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第八章 员工培训与开发 - Coggle Diagram
第八章 员工培训与开发
实施培训方案
在岗培训
过程：
二.操作过程演示
三.尝试操作
一.使受训者做好准备
四.继续跟进
类型：教练辅导，岗位候补学习法，职位轮换，特殊任务安排，“同事培训”
学徒制培训
是一个使人们成为技术工人的过程，该过程通常是在某位技能熟练的“大师”的指导下，通过将正式学习与长期的在岗培训相结合来实现的。
非正式学习
工作指导培训
课堂讲授
指导原则
在讲课的过程中要与听众保持目光交流
确保房间内每个人都能听见你的声音
关注听众的表现
双手自然放在身体两侧
不要只是一味地灌输，要运用逸闻趣事和故事来表达讲授的内容
根据笔记或PPT幻灯片来授课，而不是照着原稿读
给听众提供一些线索
把一段长的讲话分解成若干简短的讲话
只讲那些你十分了解的内容
练习
不要一开始就犯错误
程序化学习
2.让学习者回答问题
3.对学习者提供的答案的正确性进行反馈，并向其提供关于接下来该做些什么的指导
1.向学习者提出问题
行为塑造
基本程序
2.角色扮演
3.社会强化
1.样板构建
4.培训转化
仿真培训
电子化绩效支持系统
视听培训
视频会议
计算机辅助培训
模拟式培训
其他例子
终身学习和读书培训技术
团队培训
虚拟课堂
移动式学习
培训流程概述
培训与效绩
强调培训的双重目标，即员工学习和提升组织效绩。
ADDIE五步培训法
黄金法则包括
开发
实施
设计
评估
分析
使培训与组织战略保持一致
培训的目的在于确定公司在实施战略时需要的员工行为，再由此推断员工需要具备哪些胜任素质（比如技能和知识等）
企业的战略规划决定了公司的培训目标
分析培训需求
战略性培训需求分析
当前培训需求分析
任务分析：分析新员工的培训需求（任务分析是通过对职位的详细研究来决定这一职位要求任职者具备哪些特定的技能）
人才管理：运用胜任素质特征与胜任素质模型（胜任素质模型会在一张示意图上概括出胜任某一职位所需具备的各种胜任素质）
绩效分析（是一个确定是否存在绩效缺陷并且判定这种绩效缺陷是否能通过培训或者其他手段来加以解决的过程。）
不会做还是不愿做（绩效分析的核心是要确定员工绩效不佳的原因）
设计培训方案
使培训变得有意义
使技能转移更明显和更容易
创建具有激励性的学习环境
强化学习
设置学习目标
确保将学习内容转化到工作中
其他与培训设计有关的问题
制定培训方案
要选择培训方案实际将呈现的培训内容
实施管理技能开发计划
候选人评估和九宫格
管理人员在岗培训
职位轮换
教练辅导法或岗位候补法
行动学习
为期六至八周的框架构建阶段
行动论坛本身
成果阶段
战略与开发
脱岗管理培训和开发技术
案例研究法
管理游戏
外部研讨会
大学提供的各种项目
角色扮演
高管教练
企业大学
美国人力资源管理协会学习系统
通用电气公司的领导力开发计划
克劳顿管理学院
博卡拉顿会议
年度组织与领导检讨会
下一件大事
领导力项目
月度聚餐
人才管理与差异化开发性任务安排
管理组织变革项目
勒温的变革过程理论
解冻
改变
再冻结
领导组织变革
改变阶段
4.形成并传播共同愿景
5.帮助员工有所改变
3.建立一个领导同盟
6.巩固成果
再冻结阶段
7.通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式
8.最后，领导者还必须监控和评估变革所取得的进展
解冻阶段
1.树立紧迫感
2.通过共同诊断问题调动大家的共同承诺
改变什么
战略变革
其他变革（埃洛普还实施了其他变革）
运用组织发展
技术结构型干预技术
人力资源管理型干预技术
人际过程型技术
战略型干预技术
新员工入职引导或入职管理
新员工入职引导目的
主要是向新员工提供着手工作所需要的一些信息
通过新员工的入职引导做哪四个方面的事情
2.确保新员工感觉到自己受欢迎，有一种到家的感觉，成为团队中的一员。
3.帮助新员工在更广泛的意义上理解组织（它的过去，现在，文化，战略以及未来愿景等）
1.使新员工感觉到自己受欢迎，有一种到家的感觉，成为团队中的一员。
4.通过新员工的组织社会化使他们融入公司的文化以及做事方式。
新员工入职引导过程
通常是由人力资源专业人员负责实施新员工入职引导的第一部分
培训效果评估
评估方案设计
控制实验
培训效果的衡量
反应
学习
行为
结果