Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล - Coggle Diagram
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
จุดประสงค์ของการเจรจาต่อรอง
เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝุายหนึ่งได้ด้วย
กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
ร็อบบินส์ ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ออกเป็น ๕ ขั้นตอน ได้แก่
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning)
๒.ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules)
๓. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification)
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
๕. ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation)
เทคนิคการเจรจาต่อรอง
การเจรจาต่อรองส่วนใหญ่จะใช้ ๒ เทคนิค คือ
๑. การต่อรองแบบนุ่ม
๒. การต่อรองแบบแข็ง
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
๑. เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก (Begin with a positive overture)
๒. บุคคล แยกออกจากปัญหา
๓. ความสนใจ
๔. ทางเลือก พยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย
๕. เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย
การตัดสินใจ (Decision making)
ความสำคัญของการตัดสินใจ
๑. ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และช่วยให้งานบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
๒. ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
๓. ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปราศจากความวิตกกังวลและสภาพที่ถูกบังคับในจิตใจ
๔. ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้นๆก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อผู้อื่นได้
๕. ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
๖. ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ
การตัดสินใจมีขอบเขตที่สาคัญอยู่ ๒ ประการคือ
๑. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย มีการกำหนดหน้าที่ ขอบเขตความรับผิดชอบ มอบหมายอำนาจหน้าที่ชัดเจน ตามสายงานและสายการบังคับบัญชา
๒. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยมและวัฒนธรรมขนบธรรมเนียมประเพณีที่ยึดถืออยู่
กระบวนการตัดสินใจ
Herbert A. simon ผู้ซึ่งเป็นบิดาของทฤษฎีการ ตัดสินใจในการบริหาร ได้จำแนกขั้นตอนในการตัดสินใจออกเป็น ๓ ขั้นตอนคือ
๑. ขั้นตอนแรกพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่างๆ (intelligence activity)
๒. ขั้นการค้นคิดและพัฒนา (design activity) วิเคราะห์หนทางต่างๆ เพื่อกำหนดทางเลือกในการตัดสินใจ
๓. ขั้นของการตัดสินใจเลือก (choice activity) เลือกทางเลือกที่พอใจที่สุด ให้ผลตอบแทนมากที่สุด
Newman, Lummer และ Warren ได้แบ่งขั้นตอนในการตัดสินใจออกเป็น ๔ ขั้นตอน คือ
๑. ระบุปัญหา
๒. เลือกทางเลือกต่างๆ
๓. วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ
๔. ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
การบริหารเวลา
ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
ควรดาเนินการตามลาดับ ๓ ขั้นตอน ดังนี้
๑. การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities)
ผู้บริหารจะต้องระบุงาน หรือกิจกรรมที่จะต้องทาทั้งหมดในช่วงระยะเวลาหนึ่งๆ จากนั้นก็พิจารณาความสาคัญของกิจกรรมนั้นเป็น A,B หรือ C
๒. การวางแผน (Planning)
ผู้บริหารจะต้องวางแผนที่จะปฏิบัติตามงานหรือกิจกรรมนั้น ๆ เพื่อให้บรรลุตามเปูาหมาย หรือวัตถุประสงค์
๓. การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กาหนด (Protecting Schedule Times)
หมายถึง การปฏิบัติตามตารางการทางานที่กาหนดไว้ในแผนซึ่งผู้บริหารจะต้องรู้จักใช้คาว่า “ไม่” หรือรู้จักการปฏิเสธงานเฉพาะหน้าที่ไม่มีความจำเป็น เร่งด่วน
กลยุทธการบริหารเวลา
ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา
การปฏิบัติงานด่วนที่ไม่อยู่ในแผน จะมีการใช้โทรศัพท์ติดต่องานน้อยมากและการปฏิบัติงานอื่นๆ ที่คั่งค้างอยู่
ผู้บริหารที่มีเวลา
มีการวางแผนมอบหมายงานให้ผู้อื่นปฏิบัติ การแก้ปัญหาในการทางานและการอ่านหนังสือวารสารสิ่งพิมพ์ต่างๆ เพื่อเพิ่มพูนความรู้อยู่เสมอ เวลาที่เหลืออีกส่วนหนึ่งสาหรับคิดในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับงาน
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
๑. จดบันทึกการใช้เวลาประจาวันไว้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์หาสาเหตุของการสูญเสียเวลา
๒. วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จำเป็นจากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวัน เพื่อหาข้อบกพร่องและสาเหตุที่ทาให้เกิดการสูญเสียเวลาโดยไม่จาเป็น
๓. ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
การบริหารความขัดแย้ง
ผลทางลบ
การสื่อสารถูกบิดเบือนไม่ทั่วถึง
ไม่ได้รับความร่วมมือ
ไม่ยอมรับซึ่งกันและกัน
ขาดความคิดริเริ่มใหม่ๆ
คุณภาพการตัดสินใจต่า
อาจทำให้ผู้บริหารใช้อำนาจเป็นเผด็จการมากขึ้น
ผลทางบวก
เกิดความคิดริเริ่มใหม่ๆ ในการทำงาน
การควบคุมการปฏิบัติงานจะดีขึ้น
ความรอบคอบ ความมีเหตุมีผลในการแก้ปัญหา
เกิดการพัฒนาวิธีการทำงานใหม่ๆ
ประเภทของความขัดแย้ง
สามารถแบ่งประเภทโดยพิจารณาจากการไหลของการสื่อสาร (communication flow) ได้ ๓ ประเภท
๑. ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา
๒. ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร
๓. ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง
๑. ผลประโยชน์
ผลประโยชน์มักจะเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบมากที่สุดไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคล
๒. บทบาทไม่ชัดเจน
ซึ่งบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความไม่แน่ใจว่าเขามีหน้าที่ต้องทำอะไรบ้าง
๓. เป้าหมายการทำงาน
เป้าหมายในการทางานขององค์การกับเป้าหมายการทำงานของบุคคล หรือกลุ่มบุคคลมีความแตกต่างกันบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจจะไม่เห็นด้วยหรือไม่ยอมรับในเป้าหมายการทำงานที่องค์การกำหนดขึ้น
๔. อำนาจ
อำนาจในที่นี้หมายถึงอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) และอำนาจบารมี (Power)
๕. การเปลี่ยนแปลง
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change) เป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งของมนุษย์ เพราะความไม่แน่ใจว่าสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปนั้นจะดีขึ้นกว่าเดิมหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ล้วนเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้ทั้งสิ้น
การบริหารความขัดแย้ง
ฟอลเลต (Mary Parker Follett) ได้เสนอแนวความคิดในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ๓ วิธีคือ
๑. การชนะ–แพ้ (Domination)
หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกฝ่ายหนึ่ง เป็นการใช้อำนาจในการแก้ปัญหา
๒. การประนีประนอม (Compromise)
หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยที่ต่างฝ่ายต่างได้เพียงบางส่วนที่ต้องการเท่านั้น
๓. การประสานประโยชน์ (Integrated Solution)
หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เน้นความพอใจของทั้งสองฝุายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้–ชนะ
ความขัดแย้งในงานการพยาบาล
๑. การมีพฤติกรรมที่ต่อต้านหรือฝ่าฝืน
พฤติกรรมขัดขืนหรือฝ่าฝืน จะก่อให้เกิดความขัดแย้งได้
๒. ความเครียด
การที่พยาบาลมีความเครียด จะไม่สามารถให้การดูแลผู้ป่วยที่มีความเครียดเหมือนกันได้
๓. อำนาจหน้าที่ของแพทย์
แพทย์ได้รับการฝึกฝนให้มีอำนาจหน้าที่ไม่เหมือนพยาบาล
๔. ความเชื่อ ค่านิยมและเป้าหมาย
ไม่สอดคล้องกันก็จะก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นได้
๕. สาเหตุอื่นๆ
เช่นการเปลี่ยนแปลง ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในหอผู้ปุวย เช่น การมอบหมายงานเป็นทีมมาเป็นการมอบหมายแบบพยาบาลเจ้าของไข้ การเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดความขัดแย้งซึ่งจะขัดขวางการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ เนื่องจากเกิดความรู้สึกตนเองถูกคุกคาม
การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
การเสริมสร้างพลังอานาจจึงมีความสำคัญต่อองค์กรพยาบาล ๓ ระดับ ดังนี้
๑. ความสำคัญต่อบุคคลในองค์กร
๒. ความสำคัญต่อทีมงาน
๓. ความสำคัญต่อระดับองค์กร
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้บริหารการพยาบาล
๑. ระบบโครงสร้างองค์กร
โดยทั่วไปโครงสร้างและระบบการจัดการในองค์กร จะขึ้นอยู่กับอำนาจหน้าที่และตำแหน่ง ไม่มีการกระจายอำนาจไปพร้อมๆกับการมอบหมายงาน องค์กรนั้นจะมีการเสริมสร้างพลังอานาจน้อย
๒. วัฒนธรรมองค์กร
จะไม่มีการส่งเสริมการเรียนรู้การเสริมสร้างพลังอำนาจในงานแก่บุคลากร ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรแบบเฉื่อยชา จึงเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลทางลบต่อการเสริมสร้างพลังอานาจ
๓. ผู้บริหารองค์กร
นอกจากผู้บริหารจะต้องมีความสามารถในการบริหารงานแล้ว ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นำที่เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ลูกน้อง สร้างแรงบันดาลใจในการปฏิบัติงาน คำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและกระตุ้นให้ลูกน้องใช้สติปัญญาในการสร้างสรรค์งาน ภาวะผู้นาดังกล่าว ได้แก่ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
๔. บุคลากร
ในองค์กรหนึ่ง ๆ จะมีบุคลากรที่มีความแตกต่างกัน เนื่องจากบุคลากรเหล่านั้นมาจากความหลากหลายของ วัฒนธรรม ค่านิยม พื้นฐานการศึกษาและระดับความเชี่ยวชาญ ยิ่งในองค์กรใหญ่ก็ยิ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนา
๕. ความไว้วางใจในองค์กร
ความไว้วางใจ เป็นการแสดงออกถึงความเชื่อมั่นระหว่างกันว่าทุกคนเห็นพ้องต้องกันในเป้าหมายขององค์กร ภายในองค์กรมีบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน
๖. ลักษณะงาน
กล่าวถึงลักษณะงานที่ทาให้เกิดการเสริมสร้างพลังอำนาจไว้ ต้องมีลักษณะดังนี้ คือ เป็นงานที่ยึดกฎระเบียบในหน่วยงานน้อย มีความยืดหยุ่นในบางโอกาส งานที่ยึดระบบอาวุโสน้อยและเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความรู้ความสามารถ ในการพิจารณาความดีความชอบ ต้องมีเกณฑ์ที่ยุติธรรมและขึ้นอยู่กับความสามารถไม่ใช่อายุหรือความอาวุโสงาน
๗. สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
เป็นการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์และการตอบแทนซึ่งกันและกัน โดยที่หัวหน้าให้ความไว้วางใจและยอมรับในความสามารถของลูกน้อง มีความผูกพันทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว เมื่อหัวหน้ามอบหมายงาน