Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY - Coggle Diagram

- - - - Tăng trưởng tập trung
        
        Đó là CL mà công ty tập trung cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường nhằm tạo tốc độ phát triển nhanh cho DN
        
        Phân loại
        
        Thâm nhập thị trường (sp hiện có, ttrg hiện tại)
        
        Phát triển thị trường (sp hiện có, ttrg mới)
        
        Phát triển sản phẩm (ttrg hiện có, sp mới trên cơ sở cải tiến sp cũ)
        
        Ưu điểm
        
        Nguồn lực tập trung
        
        Quản lý kh quá phức tạp (do chỉ tập trung 1 hoặc vài sản phẩm)
        
        Tận dụng được lợi thế về kinh nghiệm
        
        Nhược điểm
        
        Khó khai thác cơ hội mới (do quá tập trung vào ttrg/sp hiện tại)
        
        Phụ thuộc nhiều vào thị trường (do trước h chỉ tập trung vào 1 nhánh)
        
        Khó tối đa hóa lợi nhuận (do tập trung vào 1 nhánh thị trường => tỉ suất sinh lời kh quá cao)
      - Hội nhập dọc
        
        Là CL mà DN tự đảm bảo các yếu tốc đầu vào cần thiết cho qtr sxkd hoặc đảm bảo khâu tiệu thụ sp của cty nhằm tạo ra LTCT của DN trên ttrg (slide)
        
        Các hình thức hội nhập
        
        Hội nhập dọc ngược chiều: DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hđ sxkd của mình
        
        Khi đầu vào phụ thuộc quá nhiều vào các yếu tố như thời tiết, người lđ,... => HNDNC để đảm bảo đc nguồn vào, tránh kh có nhiên liệu sx, vd: cafe Trung Nguyên, The Coffe House
        
        Hội nhập dọc xuôi chiều: Dn tự đảm nhận việc phân phối các sp của DN tới tay người tiêu dùng
        
        Mức độ hội nhập
        
        HND toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tốc đầu vào cần thiết cho qtr sx của DN hoặc tự đảm nhận toàn bộ đầu ra thông qua kênh phân phối riêng
        
        HND từng phần: DN tham gia một phần trong qtr đảm bảo các yếu tốc đầu vào cần thiết cho qtr sx hoặc phân phối sp tới tay người tiêu dùng
        
        Ưu điểm
        
        Kiểm soát qtr sx và cung cấp dịch vụ (ưu điểm lớn nhất)
        
        Giảm chi phí do tận dụng được lợi thế quy mô
        
        Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch
        
        Nhược điểm
        
        Phải đầu tư lớn
        
        Phức tạp, khó quản lý
        
        Gặp khó khăn trong thời kì đình trệ kinh tế
      - Đa dạng hóa
        
        Là việc DN mở rộng hđ sang các lĩnh vực hđ mới
        
        Phân loại
        
        Đa dạng hóa có liên quan
        
        DN mở rộng sang các lĩnh vực hđ mới nhưng các lĩnh vực hđ này vẫn liên quan đến hđ chính về một số khâu như sx, mar, phân phối, công nghệ, thương hiệu,... VD: PS ra bàn chải
        
        Nhằm khai thác sự cộng hưởng
        
        Cùng công nghệ
        
        Cùng hệ thống phân phối
        
        Cùng năng lực
        
        Đa dạng hóa kh liên quan
        
        DN mở rộng hđ sang lĩnh vực hđ mới kh có liên hệ gì với hđ chính của DN. VD: Viettel đầu tư bất động sản
        
        Nhằm
        
        Cân bằng các nguồn lực chính (tránh việc cho tất cả trứng vào cùng 1 rổ)
        
        Dự tính trước sự thay thế sản phẩm
        
        Ưu điểm
        
        Phân tán rủi ro
        
        Khai thác được lợi thế kih tế theo qui mô
        
        Cho phép sd đc các nguồn lực dư thừa và đạt đưuọc mục tiêu tăng trưởng cao
        
        Nhược điểm
        
        Khó khăn trong quản lý và điều hành các hđ kh đồng nhất. VD Mai Linh kh tập trung vào hđ vận chuyển mà đá chân sáng bđsản và chứng khoán => kh handle đc => thất bại
        
        DN phải phân tán nguồn lực
        
        Lưu ý ví dụ
        
        1982, Colgate ra mắt thực phẩm ản sáng. Tuy nhiên thất bại vì ấn tượng về các sp chăm sóc răng miệc (kh ăn được). Vì Colgate muốn tận dụng thương hiệu nên vẫn giữ tên sp ăn sáng là Colgate => gây ảnh hưởng tâm lý cho KH => thất bại
        
        Pond ra mắt sp kem đánh răng => tương tự về vấn đề tâm lý => thất bại
- - - - Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí
        
        Thị phần tương đối: tỉ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của ĐTCT lớn nhất
        
        Nhỏ hơn 1: Vị thế cạnh tranh yếu => kh dẫn đầu thị trường
        
        Lớn hơn 1: Vị thế cạnh tranh của cty mạnh => dẫn đầu thị trường
        
        Tỷ lệ tăng trưởng cảu ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP
        
        Lớn hơn tăng trưởng GDP: ngành tăng trưởng cao => mức độ CT giữa ĐTCT tháp (có nhiều thị trường/KH, kh cần cạnh tranh)
        
        Nhỏ hơn tăng trưởng GDP: ngành tăng trưởng thấp => mức độ cạnh tranh giữa ĐTCT cao
    - - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xđ bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành
      - Kích thước của hình tròn xđ dựa trên phần đóng góp của doanh thu của SBU đó vào tổng doanh thu (kf lợi nhuận) của DN
    - - STAR
        
        Tập trung nguồn lực cho các sp có triển vọng
        
        Đầu tư lớn để chiếm và duy trì vị thế dẫn đầu
      - QUESTION MARK
        
        Hoặc đầu tư lớn để chiếm 1 phần thị trường
        
        Hoặc nhanh chóng rút lui
      - CASH COW
        
        Bám trụ thị trường
        
        Thu hồi nhanh chóng
        
        Dự tính thời điểm rút lui
        
        Tránh đầu tư quá lớn
      - DOG
        
        Dừng sx hoặc bán
        
        Chuyển nguồn lực cho các hđ khác
        
        Tránh hy sinh nguồn lực, đb là nguồn lực khan hiếm
    - - Giúp phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau => tránh lãng phí nguồn lực
      - Chỉ ra sự cần thiết ptr hoặc từ bỏ SBU nào đó
      - Giúp DN thấy đc tổ hợp kd hợp lý (các SBU nên nằm rải rác vào mô hình, tránh tập trung)
    - - Mô hình quá đơn giản, chỉ dưa vào 2 nhân tố thị phần và tăng trưởng ngành. Khi DN theo đuổi vị thế cạnh tranh ở sự khác biệt thì kh đánh giá đúng
        
        VD: BMW, thị phần nhỏ hơn Toyota vì chỉ nhắm tới thị phần phân khúc cao cấp
      - Thứ 2, một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp kh nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dường như đặc tính của ô bò sữa (DN nhiều)
        
        VD: BCG xếp General Motor vào ô bò sữa (dù DT lớn nhưng kh tạo ra lợi nhuận)
  - - - Sức hấp dẫn của ngành (thêm slide)
        
        Xđ các yếu tố thể hiện hấp dẫn của ngành
        
        Xđ trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
        
        Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5
        
        Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và rút ra kết luận chung về sức hấp dẫn ngành
        
        '>3: ngành có mức hấp dẫn cao
        
        =3: ngành có mức hấp dẫn trung bình
        
        <3: ngành có mức hấp dẫn thấp
      - Vị thế cạnh tranh của SBU (thêm slide)
        
        Xđ các yếu tố tạo nên vị thế cạnh tranh cảu DN trong ngành. Các yếu tố này theo đổi tùy theo ngành
        
        Xđ trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng yếu tố, xđ tổng điểm và rút ra kết luận về vị thế cạnh tranh
        
        '>3: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
        
        =3: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình
        
        <3: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
    - - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xđ bởi số điểm của vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn ngành
      - Kích thước hình tròn xđ dựa trên phần đóng góp của các SBU trong tổng DT của DN