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OKR之父 - Coggle Diagram
OKR之父
OKR的要訣
少就是多
每週做多三到五套OKR
每項目標的關鍵結果不超過五項
由下而上設定目標
員工與主管協商擬定一半自己的OKR
不強制規定
關鍵結果有商議空間，關鍵在集體共識
保持彈性
關鍵結果可中途修改
敢於失敗
要設定具「考驗能力的目標」
把它當作工具而非武器
績效考核的基礎
不要與獎金掛鉤
要有耐心也要堅定
有幸參加Intel的策略與營運研討會
授課者：葛洛夫
快捷半導體
葛洛夫的前雇主
業界的黃金標準
重大缺點：缺乏『成就目標』
重專業，但不重視實際成果
Intel不在乎你懂什麼，重視的是可以利用知識取得什麼成果
『知識是次要的，執行至關緊要』
目標
方向
關鍵結果
里程碑
必須可以測量
只要用看的，不用任何理由，就可以證明是否做到
葛若夫的突破
製造業
產量
產量是提高產能的關鍵
活動
活動可能損害產能
將製造業的生產原理應用於行政、專業知識和管理等「軟專業」領域。
如何衡量知識型工作者的產量
如何提高他們的產量
知識型工作者不容易判斷他們的行為是產量或活動
目標管理理論
Taylor, Henry Ford
專制獨裁組織最有效率
缺點：不人性
20世紀初
系統化的方式測量產量，分析如何提高效率
彼得杜拉克
全新管理模式：結果導向但人性化
目標管理(MBO: Management by Objectives)
代表公司：HP
缺點
目標停滯發展
由上往下緩慢布達
目標混沌不明
各部門劃地自限
目標被簡化為KPI
目標與薪酬獎金掛鉤
1990年代不再流行
John被女友拋棄
他女友去矽谷工作
John為挽回女友，1975年他也去矽谷工作
在Intel找到實習的工作
意外地，他女友也在Intel工作
MBO vs OKR
OKR這套方法改良自彼得杜拉克的目標管理理論
