Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล, นางสามมันตรินี อุทัยชาติ เลขที่ 75…
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
การบริหารเวลา (Time Management)
๑. การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities)
A = มีความสำคัญมาก ต้องทำก่อน
B = มีความหมายสำคัญเช่นกัน ถ้ามีเวลาก็ควรทำ
C = ถ้าไม่ทำขณะนี้คงไม่เป็นไร เมื่อทำอย่างอื่นเสร็จแล้วจึงค่อยทำงาน
๒. การวางแผน (Planning)
๕. แผนสำรอง (Contingency Plans) หมายถึง การพิจารณาเหตุการณ์ต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในระหว่างการดำเนินตามแผนแล้วกำหนดเป็นแผนสำรองไว้
๔. การติดตามผล (Follow – Up Required) การพิจารณาวิธีการติดตามผล
๓. ทรัพยากรทางการบริหารที่ต้องการ (Resources Needed) หมายถึงการระบุทรัพยากรทางการบริหาร
๒. ยึดหลัก ๔W (The Who What Where and When) หมายถึงการระบุลำดับงานที่จะทำให้ชัดเจน
๑. ลำดับงานที่จะทำ (The Sequence) หมายถึงการพิจารณางานที่มีความสำคัญ A ทั้งหมดก่อนว่า จะทำงานใดก่อนและหลัง
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
๑. จดบันทึกการใช้เวลาประจ าวันไว้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์หาสาเหตุของการสูญเสียเวลา
๒. วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จำเป็นจากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวัน เพื่อหาข้อบกพร่องและสาเหตุที่ทำให้เกิดการสูญเสียเวลาโดยไม่จำเป็น
๓. ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
จุดประสงค์ของการเจรจาต่อรอง
เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝ่ายหนึ่งได้ด้วย
องค์ประกอบของการเจรจาต่อรอง
๑. บุคคลหรือกลุ่มบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีความคิดเห็น หรือความต้องการที่แตกต่างกัน
๒. กระบวนการ การเจราจาต่อรองเป็นกระบวนการที่มีขั้นตอน เริ่มตั้งแต่วิเคราะห์ วางแผน และช่วงเจรจา
๓. ความพยายามที่จะแก้ปัญหา เรื่องที่จะเจรจา คือจุดประสงค์ของการที่ทั้งสองฝ่ายต้องประชุมตกลงกัน
๔. ความแตกต่าง แต่ละฝ่ายต้องตระหนักว่าทั้งคู่มีความแตกต่างกัน หรือมีสิ่งที่แตกต่างกันจะเสนอ ดังนั้นต้องทำความเข้าใจในแต่ละฝ่ายก่อน
กระบวนการเจรจาต่อรอง
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning)
๒. ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules)
๓. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification)
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
๕. ขั้นจบการเจรจาและน าไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation)
เทคนิคการเจรจาต่อรอง
๑. การต่อรองแบบนุ่ม
ผู้ต่อรองยินดีเสนอและยินยอมคู่เจราจาในบางประเด็น มีความไว้ใจกัน
มองคู่เจรจาเป็นมิตร และยอมตามเพื่อหลีกเลี่ยงการทะเลาะเบาะแว้ง
ข้อดี
สามารถส่งเสริมและรักษาสัมพันธ์ภาพของทั้ง ๒ ฝ่ายไว้ได้ และเรื่องสามารถลงเอยด้วยดี
ข้อเสีย
การต่อรองอาจทำให้เสียเปรียบและถูกครอบงำโดยคู่เจรจาที่ใช้การต่อรองแบบแข็ง
๒. การต่อรองแบบแข็ง
ผู้เจรจายึดจุดยืนของตนเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงข้อเจรจาของฝ่ายตรงข้าม มองคู่เจรจาเป็นศัตรู เรียกร้องเพื่อต้องการเอาชนะฝ่ายเดียว
ข้อดี
ข้อตกลงอาจยุติโดยที่ตนเป็นฝ่ายเสียเปรียบ
ข้อเสีย
ทำให้เสียสัมพันธ์ภาพ อาจเกิดการทะเลาะ ปะทะกัน
๕. การเสริมพลังอำนาจ
ความสำคัญของการเสริมสร้างพลังอำนาจ
๑. ความสำคัญต่อบุคคลในองค์กร
๑.๑ การเสริมสร้างพลังอำนาจบุคคลระดับผู้ปฏิบัติงาน คือ การที่ให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับโอกาส ในการแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจร่วมกับผู้บริหารในการดำเนินงานขององค์กร
๑.๒ การเสริมสร้างพลังอำนาจระดับผู้บริหาร การเสริมสร้างพลังอำนาจในระดับนี้จะมีความแตกต่างจากผู้ปฏิบัติ คือ ต้องเป็นทั้งผู้ที่ได้รับการเสริมสร้างพลังอำนาจและเป็นผู้เสริมสร้างพลังอำนาจให้กับใต้บังคับบัญชา
๒. ความสำคัญต่อทีมงาน ทีมงานหรือทีมในการทำงาน คือผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีปฏิสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยปกติลักษณะทีมจะมีหัวหน้าทีม และสมาชิกทีม
๓. ความสำคัญต่อระดับองค์กร การเสริมสร้างพลังอำนาจ เป็นแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรและทีมงานในการกระตุ้นและส่งเสริมการเรียนรู้ของบุคลากร
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้บริหารการพยาบาล
๑. ระบบโครงสร้างองค์กร
๓. ผู้บริหารองค์กร
๒. วัฒนธรรมองค์กร
๖. ลักษณะงาน
๕. ความไว้วางใจในองค์กร
๗. สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
๔. บุคลากร
๒. การตัดสินใจ (Decision making)
ความสำคัญของการตัดสินใจ
๑. ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และช่วยให้งานบรรลุตามเปูาหมายที่ก าหนดไว้
๒. ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
๓. ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปราศจากความวิตกกังวลและสภาพที่ถูกบังคับใน
จิตใจ
๔. ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้นๆก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อ
ผู้อื่นได้
๕. ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
๖. ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ
๑. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย มีการกำหนดหน้าที่ ขอบเขตความ
รับผิดชอบ มอบหมายอำนาจหน้าที่ชัดเจน ตามสายงานและสายการบังคับบัญชา
๒. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยมและ
วัฒนธรรมขนบธรรมเนียมประเพณีที่ยึดถืออยู่
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
๑. ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ จึงทำให้ผู้บริหารตัดสินใจในลักษณะการเดามากกว่า
๒. ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ ที่จะน ามาประกอบการพิจารณาวิเคราะห์เกี่ยวกับการตัดสินใจ
๓. ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ ทำให้ไม่มีเวลาเพียงพอที่จะมาวิเคราะห์ข้อเท็จจริง
๕. ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ชอบตัดสินใจเอง เพราะต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น หรือใช้
ประสบการณ์ของตนเองมากเกินไป
๔. ไม่ได้รับมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจเต็มที่
๖. ความยากลำบากในการคาดการณ์ในอนาคต เนื่องจากการตัดสินใจในวันนี้เป็นการมุ่งเห็นผลในอนาคต
๗. เหตุผลทางการเมืองหรือถูกอิทธิพลครอบง า ไม่สามารถนำเหตุผลที่แท้จริงมาพิจารณาได้ ทห้ำขาดหลักการและเหตุผล
๘. ใช้ถ้อยคำกำกวม ทำให้ผู้ปฏิบัติไม่เข้าใจและปฏิบัติผิดพลาดได้
๙. งบประมาณมีจำกัด
๑๐. ค่านิยมทางสังคมและค่านิยมส่วนตัวของผู้ตัดสินใจ
๑๑. จากตัวเจ้าหน้าที่ ความรู้ ความสามารถและบุคลิกภาพ ความรับรู้ การตัดสินใจสั่งการ
๑๒. เป้าหมายส่วนใหญ่มาจากระดับสูง
๑๓. การสื่อสาร เจ้าหน้าที่แตกต่างกันเลือกการสื่อสารต่างๆ กัน
๑๔. ระยะเวลา
๑๕. การใช้เทคโนโลยีที่ขาดการปรับปรุง แก้ไขดัดแปลงให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ
๑๖. การควบคุมอารมณ์ อารมณ์ของคนท าให้การตัดสินใจต่างๆ ผิดพลาดได้
๑๗. แรงจูงใจ การท างานทุกคนก็หวังที่จะได้สิ่งตอบแทนไม่ว่าจะเป็นตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงิน
๑๘. ระบบการทำงาน หน่วยงานที่มีเครื่องมือเครื่องใช้อุปกรณ์ต่างๆ อย่างมาก ระบบต่างๆ ที่ดีย่อมช่วยให้การตัดสินใจแก้ไขปัญหาได้ดี
๑๙. ประเภทของผู้ตัดสินใจ ผู้บังคับบัญชามีลักษณะพิเศษเฉพาะของบุคคล เช่น ผู้บังคับบัญชาแบบเสรีนิยม ประชาธิปไตย มีอุปสรรคต่อการตัดสินใจไม่น้อย
๒๐. สถานที่
๒๑. ความคิดเดิมของผู้ตัดสิน ทำให้มีความเชื่อมั่นสูง ดื้อรั้น
๒๒. ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก
กระบวนการตัดสินใจ
Herbert A. simon
๑. ขั้นตอนแรกพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่างๆ (intelligence activity)
๒. ขั้นการค้นคิดและพัฒนา (design activity) วิเคราะห์หนทางต่างๆ เพื่อกำหนดทางเลือกในการตัดสินใจ
๓. ขั้นของการตัดสินใจเลือก (choice activity) เลือกทางเลือกที่พอใจที่สุด ให้ผลตอบแทนมากที่สุด
Newman, Lummer และ Warren
๑. ระบุปัญหา
๒. เลือกทางเลือกต่างๆ
๓. วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ
๔. ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
สรุปกระบวนการตัดสินใจ
๑. การระบุปัญหาหรือกำหนดปัญหา
๒. เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
๓. หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
๔. พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
๕. เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
๖. ดำเนินการสั่งการ
๗. ประเมินผลการตัดสินใจ
การบริหารความขัดแย้ง
ประเภทของความขัดแย้ง
๑. ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา
๒. ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในระดับเดียวกันซึ่งต่างฝ่ายต่างก็มีอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) ของตนเอง
๓. ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง
๑. ผลประโยชน์
๒. บทบาทไม่ชัดเจน
๓. เป้าหมายการทำงาน
๔. อำนาจ
๕. การเปลี่ยนแปลง
การบริหารความขัดแย้ง
ฟอลเลต (Mary Parker Follett)
๑. การชนะ–แพ้ (Domination) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกฝ่ายหนึ่ง เป็นการใช้อำนาจในการแก้ปัญหา
๒. การประนีประนอม (Compromise) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยที่ต่างฝ่ายต่างได้เพียงบางส่วน
ที่ต้องการเท่านั้น
๓. การประสานประโยชน์ (Integrated Solution) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เน้นความพอใจของ
ทั้งสองฝ่ายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้–ชนะ
นางสามมันตรินี อุทัยชาติ เลขที่ 75 รหัสนักศึกษา 603101076