Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ 5 …
บทที่ 5 เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
1.การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
กระบวนการที่บุคคลระหว่าง 2 คน หรือมากกว่าขึ้นไป มีการ
ติดต่อสื่อสารกลับไปกลับมาเพื่อหารือความต้องการ หรือผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน
จุดประสงค์ของการเจรจาต่อรอง
เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ยังคงรักษา
ความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝ่ายหนึ่ง
องค์ประกอบของการเจรจาต่อรอง
1.บุคคลหรือกลุ่มบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีความคิดเห็น หรือความต้องการที่แตกต่างกัน
2.กระบวนการ การเจราจาต่อรองเป็นกระบวนการที่มีขั้นตอน เริ่มตั้งแต่วิเคราะห์ วางแผน และช่วงเจรจา
3.ความพยายามที่จะแก้ปัญหา เรื่องที่จะเจรจา คือจุดประสงค์ของการที่ทั้งสองฝุายต้องประชุมตกลงกัน
4.ความแตกต่าง แต่ละฝุายต้องตระหนักว่าทั้งคู่มีความแตกต่างกัน หรือมีสิ่งที่แตกต่างกันจะเสนอ ดังนั้นต้องทำ
ความเข้าใจในแต่ละฝ่ายก่อน
กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
ร็อบบินส์ ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ออกเป็น 5 ขั้นตอน
1.ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning) เตรียมการกำหนดว่าข้อขัดแย้งที่จะเจรจามีลักษณะอย่างไร ความต้องการในการที่จะเจรจา กำหนดกลยุทธ์ในการเจรจา เพื่อจะช่วยให้สามารถคาดการณ์สถานการณ์ล่วงหน้าได้ และสามารถวางแผนการตัดสินใจ หรือแผนการเจราจาต่อรองไว้ล่วงหน้าได้ ใช้หลัก BATNA (Best alternative to a negotiation agreement)
2.ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules) ควรมีการกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน และขั้นตอนระหว่างการเจรจาให้เป็นที่เข้าใจตรงกันก่อน
3.ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification) อธิบายทำความเข้าใจให้ชัดเจนในประเด็นที่แต่ละฝุายต้องการ และหาเหตุผลสนับสนุนจุดยืนของตน
4.ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
ควรมีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติ ทั้งสองฝุายต้องมีการผ่อนปรนซึ่งกันและกันต้องใช้ทักษะในการเจรจาอย่างมาก
5.ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation) การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป
เทคนิคการเจรจาต่อรอง ใช้ 2 เทคนิค คือ
1.การต่อรองแบบนุ่ม ผู้ต่อรองยินดีเสนอและยินยอมคู่เจราจาในบางประเด็นมีความไว้ใจกัน มองคู่เจรจาเป็นมิตร และยอมตามเพื่อหลีกเลี่ยงการทะเลาะเบาะแว้ง
ข้อดี คือ สามารถส่งเสริมและรักษาสัมพันธ์ภาพของทั้ง
2 ฝ่ายไว้ได
ข้อเสีย การต่อรองอาจทำให้เสียเปรียบและถูกครอบงำโดยคู่เจรจาที่ใช้การต่อรองแบบแข็ง
2.การต่อรองแบบแข็ง เจรจายึดจุดยืนของตนเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงข้อเจรจาของฝ่ายตรงข้าม
ข้อดี คือ ข้อตกลงอาจยุติโดยที่ตนเป็นฝ่ายเสียเปรียบ
ข้อเสีย ทำให้เสียสัมพันธ์ภาพ อาจเกิดการทะเลาะ ปะทะกัน
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
1.เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก
2.บุคคล แยกออกจากปัญหา
3.ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ
4.ทางเลือก พยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย
5.เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย
2.การตัดสินใจ (Decision making)
เป็นกระบวนการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ มีการคิดพิจารณา ไตร่ตรอง อย่างมีเหตุผล บนพื้นฐานของกฎเกณฑ์
ความสำคัญของการตัดสินใจ
-ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ
-ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
-ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
-ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความส าเร็จของตนเอง
-ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตน
-ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ 2 ประการ คือ
1.การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย
2.การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
1.ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ
2.ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ
3.ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ
4.ไม่ได้รับมอบหมายอ านาจในการตัดสินใจเต็มที่
5.ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ชอบตัดสินใจเอง
6.ความยากล าบากในการคาดการณ์ในอนาคต
7.เหตุผลทางการเมืองหรือถูกอิทธิพลครอบงำ
8.ใช้ถ้อยคำกำกวม
9.งบประมาณมีจำกัด
10.ค่านิยมทางสังคมและค่านิยมส่วนตัวของผู้ตัดสินใจ
11.จากตัวเจ้าหน้าที่ ความรู้ ความสามารถและบุคลิกภาพ ความรับรู้ การตัดสินใจสั่งการ
12.เป้าหมายส่วนใหญ่มาจากระดับสูง
13.การสื่อสาร เจ้าหน้าที่แตกต่างกันเลือกการสื่อสารต่างๆ กัน
14.ระยะเวลา
15.การใช้เทคโนโลยีที่ขาดการปรับปรุง แก้ไขดัดแปลงให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ
เป็นต้น
กระบวนการตัดสินใจ
1.การระบุปัญหาหรือกำหนดปัญหา
2.เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
3.หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
5.เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
6.ดำเนินการสั่งการ
7.ประเมินผลการตัดสินใจ
3.ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
ควรดำเนินการตามลำดับ 3 ขั้นตอน
1.การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities)อาจใช้วิธี A-B-C (A-B-C Strategy) ซึ่งผู้บริหารจะต้องระบุงาน หรือกิจกรรมที่จะต้องทำทั้งหมดในช่วงระยะเวลาหนึ่งๆ
2.การวางแผน (Planning) ผู้บริหารจะต้องวางแผนที่จะปฏิบัติตามงานหรือกิจกรรมนั้น ๆ เพื่อให้บรรลุตาม เป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ -ลำดับงานที่จะทำ - ยึดหลัก ๔W - ทรัพยากรทางการบริหารที่ต้องการ - การติดตามผล -แผนสำรอง
3.การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด (Protecting Schedule Times) การปฏิบัติตามตารางการทำงานที่กำหนดไว้ในแผนบริหารจะต้องรู้จักการปฏิเสธงานเฉพาะหน้าที่ไม่มีความจำเป็น เร่งด่วน
กลยุทธการบริหารเวลา
-ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา มักจะใช้เวลาการทำงานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการประชุม การโต้ตอบจดหมายการพูดคุยกับลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงาน การอภิปรายปัญหาในการทำงาน การปฏิบัติงานด่วนที่ไม่อยู่ในแผนจะมีการใช้โทรศัพท์
ติดต่องานน้อยมากและการปฏิบัติงานอื่นๆ ที่คั่งค้างอยู่
-ผู้บริหารที่มีเวลา มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนการประชุม รองลงมาคือการใช้โทรศัพท์ติดต่องาน การวางแผนมอบหมายงานให้ผู้อื่นปฏิบัติ การแก้ปัญหาในการทำงานและการอ่านหนังสือวารสารสิ่งพิมพ์ต่างๆ
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
1.จดบันทึกการใช้เวลาประจำวันไว้อย่างสม่ำเสมอ
วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไป
3.ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
5.การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
ความสำคัญของการเสริมสร้างพลังอำนาจ ความสำคัญต่อองค์กรพยาบาล 3 ระดับ ดังนี
บุคคลในองค์กร
-การเสริมสร้างพลังอำนาจบุคคลระดับผู้ปฏิบัติงาน
-การเสริมสร้างพลังอำนาจระดับผู้บริหาร
2.ความสำคัญต่อทีมงาน
3.ความสำคัญต่อระดับองค์กร
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้บริหาร
การพยาบาล
1.ระบบโครงสร้างองค์กร
2.วัฒนธรรมองค์กร
3 ผู้บริหารองค์กร
4.บุคลากร
5.ความไว้วางใจในองค์กร
ลักษณะงาน
7.สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
4.การบริหารความขัดแย้ง
ประเภทของความขัดแย้ง
1.ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict) ตั้งแต่
ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจนถึงผู้ปฏิบัติงาน
2.ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict)
ที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่
อยู่ในระดับเดียวกันซึ่งต่างฝ่ายต่างก็มีอำนาจตามตำแหน่ง
3.ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) ที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานใน ระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง
1.ผลประโยชน์
2.บทบาทไม่ชัดเจน
3.เป้าหมายการทำงาน
4.อำนาจ
5.การเปลี่ยนแปลง
การบริหารความขัดแย้ง ฟอลเลต (Mary Parker Follett) ได้เสนอแนวความคิดในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง 3 วิธีคือ
1.การชนะ–แพ้ (Domination)
2.. การประนีประนอม (Compromise)
3.การประสานประโยชน์ (Integrated Solution)
ความขัดแย้งในงานการพยาบาล
1.การมีพฤติกรรมที่ต่อต้านหรือฝ่าฝืน
2.ความเครียด
3.อำนาจหน้าที่ของแพทย์
4.ความเชื่อ ค่านิยมและเป้าหมาย
5.สาเหตุอื่นๆ เช่นการเปลี่ยนแปลง
ผลของความขัดแย้งมีทั้งผลดีและผลเสีย
ผลดี
-ทำให้องค์กรไม่อยู่นิ่งหรือเฉื่อยชา
-ทำให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
-ส่งเสริมการพัฒนาการทำงานอย่างมีระบบ
-ช่วยให้บุคลากรมีความรอบคอบ
-ส่งเสริมให้บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงตนเอง
-ช่วยให้เกิดความรู้สึกผูกพันและยึดมั่นในกลุ่ม
-ช่วยให้เกิดพลังจูงใจที่จะทุ่มเทการทำงานให้กลุ่มมากขึ้น
ผลเสีย
-ทำให้เกิดความเครียด ความวิตกกังวล
-ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการทำงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการทำงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใน
การทำงาน
-ขาดการยอมรับ ความไว้วางใจ
-ขาดความร่วมมือและความสามัคคีในหมู่คณะ
ทำให้บุคคลหรือกลุ่มทำงาน ขาดประสิทธิภาพในการทำงาน