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CH9 組織的成長與變革 - Coggle Diagram

- - - - 以利潤或紅利為激勵方式
      - 高階管理者根據部門的定期報告，進行例外管理
      - 生產與行銷基層主管有更多的責任
      - 與員工的溝通方式為會議、電話或到工作場所進行探視
  - - - 分權單位整合進一個產品集團
      - 建立正式的規劃流程並審查
      - 聘請眾多的幕僚人員，重新檢視直線人員的工作
      - 進行某項投資的基準為該投資的資本回收能力
      - 總管理部極權統籌某些科技功能，例如:資訊處理系統
      - 利用股票選擇權與公司利潤創造對公司的認同感
  - - - 建立存貨與採購等會計系統
      - 職位上的溝通非私人化
      - 員工的工作模式開始專業化
      - 基層管理者負責專業功能，非自主性的決策者
  - - - 從功能編組轉為任務的行動團隊
      - 幕僚專家變少，到跨功能團隊扮演諮詢而非指導的角色
      - 迅速解決問題
      - 組成矩陣式團隊
      - 簡化正式系統，結合單一而多重的目標系統
      - 訓練人際與行為技巧
      - 即時的資訊系統整合到日常工作
      - 報酬與激勵系統設計成鼓勵團隊而非個人
- - - - e.g. 新竹貨運從過去承接簡單的貨運工作為主，到後來透過配置掌上型終端機，將貨物資料直接輸入電腦內，為顧客提供更完善的服務
  - - - e.g. 組織目標從代理工廠轉為品牌商，但內部沒有行銷部可以統籌規畫推展品牌的相關事宜
      - e.g. 蘋果電腦賈伯斯曾因領導風格引起爭議，操董事會撤換
- - - - 須有一個隨著時間擴充的領導團隊，其主要目的是帶動整個變革的執行
    - - 須勾勒出一個明確且令人振奮，還有聚實現可能性的願景
    - - 藉危機感加強變革的能量與動機
  - - - 在啟動變革的短期內，要有明顯、及時、有意義的改善績效成果
    - - 需要員工的承諾與參與
    - - 領導人必須和組織成員溝通變革願景，以坦承、衷心的態度傳達變革的相關資訊
  - - - 運用前一階段提升的變革公信力，來改變組織其他部分尚未能搭配或不符合變革願景的系統
    - - 需培養出一個可以支持變革後創作法的新組織文化