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當Google遇上OKR - Coggle Diagram
當Google遇上OKR
1999年秋天，John Doerr拜訪Google帶去的一份禮物-OKR
投資Google美金1180萬，取得12%股權
Google兩位創始人是典型的夢想家，但欠缺管理經驗
相信Google會成功
Google需要及時、相關的資料，以追蹤工作進展，來衡量最重要的事
OKR
目標與關鍵結果
Objectives and Key Results
目標：我們想要達成的事
重要、具體、行動導向的、激勵人心
可以是長期的
關鍵結果：界定目標的標準，並解監控我們如何達成
明確、有時限、進取但可行
可測量、可驗證
沒有數字，就不是關鍵結果
沒有灰色地帶，只有已滿足或未滿足
隨工作進展而演變
全部達成時，目標必然已達成
不是萬靈丹，無法替代明智的判斷、有利的領導、富創意的職場文化
一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題
突顯組織的首要目標，引導各方的努力，並且促進協調，聯繫不同的部門，賦予整體組織目標與凝聚力
OKR四種超能力(4-14章)
超能力1：專注投入優先要務(4-6章)
超能力2：契合與連結，造就團隊合作(7-9章)
超能力3：追蹤當責(10-11章)
超能力4：激發潛能，成就突破(12-14章)
目標的贊成者
1968年Edwin Locke提出的理論
困難的目標比容易的目標，可以整有效提升績效
明確的困難目標比含糊的困難目標更能造就更高水準的產出
影響Intel 葛洛夫
經過半世紀的實證：明確、具挑戰性的目標可以促進生產力
企業界有員工敬業度危機
清楚界定、紀錄並且公開的目標，能使團隊齊心一致、工作公開透明，並且讓員工滿意工作
目標可以激勵員工，改善績效
目標的反對者
2009年，哈佛的一篇論文：失控的目標
Ford Pinto:油箱爆炸
Sears:大規模欺騙顧客、溢收費用
Enron:作假帳
1996年聖母峰災難
目標是處方藥等級的強效要，必須小心設定劑量並且嚴格監督
縮窄焦點、鼓勵不道德行為，增加冒險、損害合作、降低積極性
作者論點：設定目標弊大於利
John認為：任何管理系統，可能執行得很好，也可能執行得很差。設定目標是絕對必要的
CFR(15-16章)
對話、回饋、讚揚
Conversation
Feedback
Recognition
年度績效考核有缺陷的替代方案，持續性績效改善
點子不值錢，執行才是關鍵(P16)
補充資料
執行力
《沒有執行力‧哪來競爭力》
包熙迪（Larry Bossidy）
瑞姆‧夏藍（Ram Charan）
執行力不是一句”做就對了”。
流程（Process）是關鍵
執行力的三個核心流程包括：
人員流程（People Process）
策略流程（Strategy Process）
與營運流程（Operation Process）
三個流程要完美結合，方能展現價值。
以流程為核心，串起策略、人員與營運是執行力的關鍵
1970,John在Intel當工程師時，首次使用OKR
最高層的信心與支持，是OKR成功運作的關鍵因素
持續改善(17章)
文化的重要性(18-20章)