Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล - Coggle Diagram
บทที่ ๕ เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
1.กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
๓. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification)
เป็นโอกาสที่แต่ละฝ้ายจะได้เรียนรู้ความต้องการหรือศึกษาแต่ละฝ่ายว่ามีความต้องการ ประเด็นสำคัญในการเจรจามีเหตุผลสนับสนุนเป็นอย่างไรบ้าง
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
การเจรจาเพื่อให้ได้ตามความต้องการ ควรมีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติ ทั้งสองฝ้ายต้องมีการผ่อนปรนซึ่งกันและกันต้องใช้ทักษะในการเจรจาอย่างมาก
๒. ขั้นกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules)
ก่อนเริ่มการเจรจาต่อรองควรมีการกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน และขั้นตอนระหว่างการเจรจาให้เป็นที่เข้าใจตรงกัน
๕. ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation)
ขั้นตอนสุดท้ายของการเจรจาต่อรอง การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning)
การวางแผนการตัดสินใจหรือแผนการเจราจาต่อรองไว้ล่วงหน้าได้ ในการกำหนดกลยุทธิ์ในการเจราจา ควรใช้หลัก BATNA (Best alternative to anegotiation agreement) หรือ ทางเลือกที่ดีที่สุดที่เป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรอง
เทคนิคการเจรจาต่อรอง
๑. การต่อรองแบบนุ่ม
ข้อดี สามารถส่งเสริมและรักษาสัมพันธ์ภาพของทั้ง ๒ ฝ่ายไว้ได้ และเรื่องสามารถลงเอยด้วยดี
ข้อเสีย การต่อรองอาจทำให้เสียเปรียบและถูกครอบงำโตยคู่เจรจาที่ใช้การต่อรองแบบแข็ง
๒. การต่อรองแบบแข็ง
ข้อดี คือ ข้อตกลงอาจยุติโดยที่ตนเป็นฝ่ายเสียเปรียบ
ข้อเสีย ทำให้เสียสัมพันธ์ภาพ อาจเกิดการทะเลาะ ปะทะกัน
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
๒. บุคคล แยกออกอารมณ์จากปัญหา เมื่อเอาอารมณ์มาเกี่ยวข้องก็จะยึดเอาจุดยืนของตนเป็นหลัก
๓. ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ใครชนะ
๑. เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก การเริ่มต้นด้วยการมีไมตรีที่ดีต่อกัน หลีกเลี่ยงการใช้ถ้อยคำรุนแรง
๔. ทางเลือก ทางเลือกควรเป็นชนิด win - win solution คือ แบบ ชนะ - ชนะเป็นผู้ชนะทั้งคู่ ได้ประโยชนทั้งคู่
๕. เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฎเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย
2.การตัดสินใจ (Decision making)
ความสำคัญของการตัดสินใจ
๑ ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และช่วยให้งานบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
๒ ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
๓. ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปราศจากความวิตกกังวลและสภาพที่ถูกบังคับในจิตใจ
๔. ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้นๆก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อผู้อื่นได้
๕. ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
๖ ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ
๑. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย มีการกำหนดหน้าที่ ขอบเขตความรับผิดชอบ มอบหมายอำนาจหน้าที่ชัดเจน ตามสายงานและสายการบังคับบัญชา
๒. การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยมและวัฒนธรรมขนบธรรมเนียมประเพณีที่ยืดถืออยู่
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
๒. ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ ที่จะนำมาประกอบการพิจารณาวิเคราะห์เกี่ยวกับการตัดสินใจ
๓. ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ ทำให้ไม่มีเวลาเพียงพอที่จะมาวิเคราะห์ข้อเท็จจริง
๑. ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ จึงทำให้ผู้บริหารตัดสินใจในลักษณะการเดามากกว่า
๔. ไม่ได้รับมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจเต็มที่
๕. ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ขอบตัดสินใจเอง เพราะต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น หรือใช้ประสบการณ์ของตนเองมากเกินไป
กระบวนการตัดสินใจ
๓. หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
๔. พิจารณาถึงผลตีผลเสียของแต่ละวิธี
๒, เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
๕. เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
๑. การระบุปัญหาหรือกำหนดปัญหา
๖. ดำเนินการสั่งการ
๗. ประเมินผลการตัดสินใจ
3.การบริหารเวลา
ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
๑. การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities) )
๒. การวางแผน (Planning)
๓. การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด (Protecting Schedule Times)
กลยุทธการบริหารเวลา
ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาการทำงานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการประชุม จะมีการใช้โทรศัพท์ติดต่องานน้อยมากและการปฏิบัติงานอื่นๆ ที่คั่งค้างอยู่
ผู้บริหารที่มีเวลาเป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนการประชุม
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
๑. จดบันทึกการใช้เวลาประจำวันไว้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์หาสาเหตุของการสูญเสียเวลา
๒. วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จำเป็นจากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวันเพื่อหาข้อบกพร่องและสาเหตุที่ทำให้เกิดการสูญเสียเวลาโดยไม่จำเป็น
๓. ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้ โดย
4.การบริหารความขัดแย้ง
ประเภทของความขัดแย้ง
๑ ความขัดยังตามแนวตั้ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา นับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจนถึงผู้ปฏิบัติงาน
๒ ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในระดับเตียวกันซึ่งต่างฝ่ายต่างก็มีอำนาจตามตำแหน่ง
๓. ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง
๑. ผลประโยชน์ ผลประโยชน์มักจะเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบมากที่สุดไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคล
๒ บทบาทไม่ชัดเจน ซึ่งบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความไม่แน่ใจว่าเขามีหน้าที่ต้องทำอะไรบ้าง
๓. เป้าหมายการทำงาน เป้าหมายในการทำงานขององค์การกับเป้าหมายการทำงานของบุคคล
๔. อำนาจ อำนาจในที่นี้หมายถึงอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) และอำนาจบารมี (Power)
๕ การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะความไม่แน่ใจว่าสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปนั้นจะดีขึ้นกว่าเติมหรือไม่
การบริหารความขัดแย้ง
๒. การประนีประนอม (Compromise) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยที่ต่างฝ้ายต่างได้เพียงบางส่วนที่ต้องการเท่านั้น
๓. การประสานประโยชน์ (integrated Solution) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เน้นความพอใจของทั้งสองฝ่ายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้-ชนะ
๑. การชนะ-แพ้ (Domination) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกฝ่ายหนึ่งเป็นการใช้อำนาจในการแก้ปัญหา
ประเภทความขัดแย้ง
๑ ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล พยาบาลผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความขัดแย้งภายในตนเองชื้น
๓. ความขัดแย้งภายในองศ์กรสุขภาพอาจเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม
๒ ความขัดแย้งระหว่างองค์กรสุขภาพ การแข่งขันกันในด้านสถานประกอบการ
5.การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
ความสำคัญ
๒. ความสำคัญต่อทีมงาน
๓. ความสำคัญต่อระดับองค์กร
๑.ความสำคัญของการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้บริหารการพยาบาล
๔. บุคลากร มีบุคลากรที่มีความแตกต่างกัน ยิ่งในองค์กรใหญ่ก็ยิ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนา
๕. ความไว้วางใจในองค์กร ความไว้วางใจ เป็นการแสดงออกถึงความเชื่อมั่นระหว่างกันว่าทุกคนเห็นพ้องต้องกัน
๓. ผู้บริหารองค์กร ต้องมีภาวะผู้นำที่เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ลูกน้อง สร้างแรงบันตาลใจในการปฏิบัติงาน
๖. ลักษณะงาน กล่าวถึงลักษณะงานที่ทาให้เกิดการเสริมสร้างพลังอำนาจไว้
๒. วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองศ์กรแบบสร้างสรรค์ที่ให้ความสำคัญต่อค่านิยม
๗. สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เป็นการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์และการตอบแทนซึ่งกันและกัน
๑. ระบบโครงสร้างองค์กร จะขึ้นอยู่กับอำนาจหน้าที่และตำแหน่ง