Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บท 5 เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล, images, download, download (1), download…
บท 5 เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
หมายถึง กระบวนการที่บุคคลระหว่าง ๒ คน หรือมากกว่าขึ้นไป มีการติดต่อสื่อสารกลับไปกลับมาเพื่อหารือความต้องการ หรือผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน เพื่อหาข้อสรุปร่วมกัน
จุดประสงค์ เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝ่ายหนึ่งได้ด้วย
องค์ประกอบของการเจรจาต่อรอง
ต้องทำความเข้าใจในแต่ละฝ่ายก่อน
ความพยายามที่จะแก้ปัญหา
ขั้นตอน กระบวนการ
บุคคลหรือกลุ่มบุคคล
กระบวนการเจรจาต่อรอง
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ต้องกำหนดเป้าหมายที่แน่นอนและยึดประเด็นหลักในเป้าหมายไว้ ต้องกำหนดกลยุทธ์ในการเจรจาเพื่อจะช่วยให้สามารถคาดการณ์สถานการณ์ล่วงหน้าได้
๒. ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน ก่อนเริ่มการเจรจาต่อรองควรมีการกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน และขั้นตอนระหว่างการเจรจาให้เป็นที่เข้าใจตรงกันก่อน
๓. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน ทั้งสองฝ่ายควรแลกเปลี่ยนข้อมูล ข้อเสนอเบื้องต้นของแต่ละฝ่าย อธิบายทำความเข้าใจให้ชัดเจนในประเด็นที่แต่ละฝ่ายต้องการ และหาเหตุผลสนับสนุนจุดยืนของตน
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ควรมีทั้งการให้และการรับ เพื่อให้ได้ข้อยุติ ทั้งสองฝ่ายต้องมีการผ่อนปรนซึ่งกันและกันต้องใช้ทักษะในการเจรจาอย่างมาก
๕. ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ เช่น การเจรจาต่อรองสวัสดิการระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง เมื่อได้ข้อตกลงต้องทำเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อนำสู่การปฏิบัติต่อไป
เทคนิคการเจรจาต่อรอง
๑. การต่อรองแบบนุ่ม หมายความว่า ผู้ต่อรองยินดีเสนอและยินยอมคู่เจราจาในบางประเด็น มีความไว้ใจกัน มองคู่เจรจาเป็นมิตร และยอมตามเพื่อหลีกเลี่ยงการทะเลาะเบาะแว้ง
๒. การต่อรองแบบแข็ง หมายความว่า ผู้เจรจายึดจุดยืนของตนเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงข้อเจรจาของฝ่ายตรงข้าม มองคู่เจรจาเป็นศัตรู เรียกร้องเพื่อต้องการเอาชนะฝ่ายเดียว
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
๓. ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ
๔. ทางเลือก พยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย ควรหาทางเลือกที่มีประโยชน์ต่อทุกฝุายก่อนตัดสินใจ หรือยุติการเจรจา
๒. บุคคล ควรแยกคนออกจากปัญหา ไม่ใช้อารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง
๕. เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย
๑. เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก การเริ่มต้นด้วยการมีไมตรีที่ดีต่อกัน ใช้การคิดหรือมุมมองทางบวกมักเกิดบรรยากาศที่ดี
การตัดสินใจ (Decision making)
เป็นกระบวนการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ มีการคิดพิจารณา ไตร่ตรอง อย่างมีเหตุผล บนพื้นฐานของกฎเกณฑ์ เพื่อเลือกทางเลือกซึ่งมีอยู่หลายแนวทางที่เหมาะสมกับสถานการณ์
ความสำคัญของการตัดสินใจ
๑. ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และช่วยให้งานบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
๒. ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
๓. ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปราศจากความวิตกกังวลและสภาพที่ถูกบังคับในจิตใจ
๔. ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้นๆก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อผู้อื่นได้
๕. ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
๖. ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ
การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย มีการกำหนดหน้าที่
การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยม
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ เช่น ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ ใช้ถ้อยคำกำกวม งบประมาณมีจำกัด เป็นต้น
กระบวนการตัดสินใจ
๑. การระบุปัญหาหรือกาหนดปัญหา
๒. เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
๓. หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
๔. พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
๕. เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
๖. ดาเนินการสั่งการ
๗. ประเมินผลการตัดสินใจ
การบริหารเวลา (Time Management )
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
๒. วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จำเป็นจากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวัน เพื่อหาข้อบกพร่องและสาเหตุที่ทำให้เกิดการสูญเสียเวลาโดยไม่จำเป็น
๓. ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
๑. จดบันทึกการใช้เวลาประจำวันไว้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประโยชน์ในการวิเคราะห์หาสาเหตุของการสูญเสียเวลา
กลยุทธการบริหารเวลา
ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาการทำงานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการประชุม การโต้ตอบจดหมายการพูดคุยกับลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงาน การอภิปรายปัญหาในการทำงาน การปฏิบัติงานด่วนที่ไม่อยู่ในแผน จะมีการใช้โทรศัพท์ติดต่องานน้อยมากและการปฏิบัติงานอื่นๆ ที่คั่งค้างอยู่
ผู้บริหารที่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนการประชุม เพื่อให้การประชุมเกิดประสิทธิภาพมากที่สุด รองลงมาคือการใช้โทรศัพท์ติดต่องาน การวางแผนมอบหมายงานให้ผู้อื่นปฏิบัติ การแก้ปัญหาในการทำงานและการอ่านหนังสือวารสารสิ่งพิมพ์ต่างๆ เพื่อเพิ่มพูนความรู้อยู่เสมอ
ระบบการบริหารเวลา
๒.การวางแผน (Planning) ผู้บริหารจะต้องวางแผนที่จะปฏิบัติตามงานหรือกิจกรรมนั้น ๆ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ โดยลำดับงานที่จะทำ ยึดหลัก๔W ระบุทรัพยากรบริหารที่ต้องการ มีการติดตามผล และคิดแผนสำรอง
๓. การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด (Protecting Schedule Times) หมายถึง การปฏิบัติตามตารางการทำงานที่กำหนดไว้ในแผนซึ่งผู้บริหารจะต้องรู้จักใช้คาว่า “ไม่” หรือรู้จักการปฏิเสธงานเฉพาะหน้าที่ไม่มีความจำเป็น เร่งด่วน
๑. การกำหนดความสำคัญ
งานสำคัญและรีบด่วน ต้องทำทันที
งานสำคัญแต่ไม่รีบด่วน รีบทำ
งานไม่สำคัญแต่รีบด่วน มอบหมายงาน
งานไม่สำคัญและไม่รีบด่วน ไม่ต้องทำเอง
การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
เป็นการเพิ่มศักยภาพของบุคคล โดยผู้บังคับบัญชาถ่ายโอนอำนาจ ให้อิสระในการตัดสินใจ และจัดหาทรัพยากรในการปฏิบัติงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงการจัดสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน และส่งเสริมให้บุคคลเกิดความสามารถในการทำงานและแก้ปัญหาต่างๆได้บรรลุผลสำเร็จของตนเองและองค์กร
ความสำคัญ
ต่อบุคคลในองค์กร
การที่ให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับโอกาส ในการแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจร่วมกับผู้บริหารในการดำเนินงานขององค์กร
การเสริมสร้างพลังอำนาจถือเป็นเครื่องมือการบริหารงานอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารหรือผู้นำใช้บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เนื่องจากการเสริมสร้างพลังอำนาจเป็นการแบ่งปันพลังอำนาจแก่ผู้อื่นเพื่อให้เขามีความสามารถ ที่จะไปถึงเป้าหมาย
ต่อทีมงาน มีการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และมีการประสานงานเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารในการทำงาน ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
ต่อระดับองค์กร ผู้บริหารเป็นผู้อำนวยความสะดวก หรือเป็นผู้แนะนำแก่ผู้ปฏิบัติในการทำงานให้บรรลุความสำเร็จของงาน ซึ่งการเสริมสร้างพลังอำนาจมีส่วนช่วยให้องค์กรดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
ปัจจัยที่เกี่ยวข้อง
วัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรแบบเฉื่อยชา จึงเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งผลทางลบต่อการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ผู้บริหารองค์กร ผู้บริหารต้อง มีการวางแผน กาหนดเป้าหมาย ระบุปัญหาที่ชัดเจน ตัดสินใจที่ดีภายให้ข้อมูลและข้อเท็จจริงที่ครบถ้วน
สามารถสร้างสัมพันธภาพภายในทีมได้ดี มีการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
ระบบโครงสร้างองค์กร ไม่มีการกระจายอำนาจไปพร้อมๆกับการมอบหมายงาน องค์กรนั้นจะมีการเสริมสร้างพลังอำนาจน้อย
บุคลากร ความสามารถและความเต็มใจของบุคลากรในการทำงานจะตอบสนองความต้องการที่จะปรับปรุงพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง
ภายในองค์กรควรมีบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน
ลักษณะงาน ควรเป็นงานที่ยึดกฎระเบียบในหน่วยงานน้อย มีความยืดหยุ่นในบางโอกาส งานที่ยึดระบบอาวุโสน้อยและเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความรู้ความสามารถ
สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เป็นการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์และการตอบแทนซึ่งกันและกัน โดยที่หัวหน้าให้ความไว้วางใจและยอมรับในความสามารถของลูกน้อง
การบริหารความขัดแย้ง
คือ สภาพการณ์ที่คนหรือกลุ่มคนเกิดความไม่เข้าใจกัน มีความรู้สึกไม่พึงพอใจ หรือคับข้องใจที่จะปฏิบัติงาน
ประเภทของความขัดแย้ง
๒. ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในระดับเดียวกัน
๓. ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
๑. ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง เช่น ผลประโยชน์ บทบาทไม่ชัดเจน เป้าหมายการทำงาน อำนาจ การเปลี่ยนแปลง
ความขัดแย้งในงานการพยาบาล
๒. ความเครียด เป็นเหตุให้การทำงานไม่มีประสิทธิภาพ
๓. อำนาจหน้าที่ของแพทย์
๑. การมีพฤติกรรมที่ต่อต้านหรือฝ่าฝืน
๔. ความเชื่อ ค่านิยมและเป้าหมาย
ผลกระทบของความขัดแย้ง
ผู้บริหารจะต้องดูแลควบคุมให้องค์กรมีความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสม หากหน่วยงานมีความขัดแย้งอยู่ในระดับที่เหมาะสม จะก่อให้เกิดผลดีต่อหน่วยงาน เช่น เพิ่มแรงจูงใจหรือความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน มีผลผลิตหรือผลงานดี แต่ถ้าหน่วยงานไม่มีความขัดแย้งหรือมีน้อยเกินไปก็จะทำให้ขาดความคิดใหม่ๆ หรือการทำงานขาดประสิทธิภาพ และในกรณีที่หน่วยงานมีความขัดแย้งในระดับที่สูงมาก จะทำให้บรรยากาศในการทำงานตึงเครียด ผู้ปฏิบัติงานจะขาดกำลังใจ
ประเภทความขัดแย้ง :
๒. ความขัดแย้งระหว่างองค์กรสุขภาพ การแข่งขันกันในด้านสถานประกอบการ เครื่องอำนวยความสะดวก เงินทุนและธุรกิจ ทำให้เกิดการแข่งขันในด้านให้บริการสุขภาพและทำให้เกิดความตึงเครียด
๓. ความขัดแย้งภายในองค์กรสุขภาพอาจเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม เช่น ความแตกต่างระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับผู้บริหาร การใช้ทรัพยากร การปฏิบัติหน้าที่ที่ต้องพึ่งพากัน ความแตกต่างในเรื่องเป้าหมายและค่านิยม
๑. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล พยาบาลผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความขัดแย้งภายในตนเองขึ้น เช่น บทบาทของตนเอง มีความรู้สึกว่ารับภาระหนักเกินไป ประเด็นปัญหาด้านจริยธรรม
นางสาววรินรัตน์ สว่างศรี เลขที่ 85 (603101086)