Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ 4 ภาวะผู้นํา (นายธนภัทร คบหมู่ รหัสนักศึกษา 603101031) - Coggle…
บทที่ 4 ภาวะผู้นํา
(นายธนภัทร คบหมู่ รหัสนักศึกษา 603101031)
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นํา
1.1 แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นํา ผู้นําเป็นผู้ที่มีศิลปะที่สามารถมี
อิทธิพลเหนือและนําคนอื่น โดยได้รับความไว้วางใจและเชื่อมั่น
อย่างเต็มที่พร้อมทั้งให้ความเคารพนับถือ ให้ความร่วมมือ
และให้ความมั่นใจในตัวผู้นําอย่างจริงจัง
1.2 ความหมายของภาวะผู้นํา คุณลักษณะที่มีในตัวบุคคล รวมถึง ทัศนคติและการมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล การจูงใจให้ผู้ร่วมงาน
ปฏิบัติตามด้วยความเต็มใจ และบรรลุเป้าหมายขององค์การ
1.3 องค์ประกอบที่สําคัญของภาวะผู้นํา
ความสัมพันธ์ทางด้านการใช้อํานาจอิทธิพล
ความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ได้แก่ ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงาน
มีจุดหมายเพื่อให้งานของหน่วยงานหรือกลุ่มสําเร็จตามวัตถุประสงค์
1.4 การได้มาซึ่งผู้นํา
ผู้นําโดยตําแหน่ง เป็นผู้ที่ได้รับการคัดเลือกหรือแต่งตั้งให้เป็นผู้นํา
โดยทําหน้าที่ในด้านการบริหาร มีอํานาจหน้าที่และสามารถสั่งการ
ให้ทํากิจกรรมต่างๆ ได้อย่างถูกต้องตามขอบข่ายหน้าที่
และงานที่ได้รับมอบหมาย
ผู้นําโดยบทบาท เป็นผู้นําที่ได้มาโดยบุคคลนั้นได้รับความเห็นความชอบ
และคัดเลือกจากกลุ่ม และยินยอมให้เป็นผู้นําโดยผู้นั้นไม่มีสิทธิอย่างถูกต้อง
แต่เป็นการได้มาโดยกลุ่มคนพร้อมใจกันมอบหมายให้เป็นและยินยอม
ให้เป็นผู้สั่งการ และผู้รับคําสั่งก็ยินยอมให้ทําตามด้วยความเต็มใจ
1.5 ความแตกต่างระหว่างผู้นําและผู้บริหาร
ผู้บริหารคือบุคคลที่มีฐานะเป็นผู้บังคับบัญชาหรือผู้ที่มีอํานาจ
ในการบังคับบัญชาตามขอบเขตอํานาจหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
ตามโครงสร้างอย่างเป็นทางการ ส่วนผู้นําคือบุคคล
ที่ใช้ความสามารถในการนํา จูงใจให้บุคคล
แต่ละคนทํางานด้วยความเต็มใจ
2.ทฤษฎีภาวะผู้นํา
2.1 ทฤษฎีคุณลักษณะ (trait theory)
2.1.1 การศึกษาคุณลักษณะภาวะผู้นําของคอตเตอร์
ลักษณะด้านแรงจูงใจ (motives needs) ชอบอํานาจ (liked power)
ชอบความสําเร็จ (liked achievement)
และมีความทะเยอทะยาน (ambitious)
ลักษณะด้านอารมณ์(temperament)
มีความมั่งคงทางอารมณ์ (emotionally stable and even)
และเป็นคนมองโลกในแง่ดี (aptimistic)
ลักษณะด้านความคิด(cognitive)
ฉลาดกว่าบุคคลทั่วไป (above-average intelligence)
มีความสามารถในการวิเคราะห์จากระดับปานกลางถึงระดับมาก (analytically)
และมีความสามารถในการหยั่งรู้ในระดับมาก (intuitively)
ลักษณะด้านปฏิสัมพันธ์ (interperson)
มีรูปลักษณ์ที่ดีและเป็นที่ดึงดูดใจผู้พบเห็น (personable)
และมองผลประโยชน์ขององค์การในมุมกว้าง (broad)
ลักษณะด้านความรู้ (knowledge)
มีความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่ตนปฏิบัติ (business)
และมีความรู้เกี่ยวกับองค์การของตน (organization)
มีความรู้เกี่ยวกับองค์การของตน (organization)
สามารถร่วมมือ (cooperative) กับบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์การ
และสามารถร่วมมือ (cooperative) กับบุคคลที่อยู่ในองค์การประเภทเดียวกัน
2.1.2 การศึกษาคุณลักษณะผู้นําของเคิร์กแพตตริกและล็อค
มีแรงจูงใจสูง (drive) เป็นลักษณะที่ผู้นําแสดงออก
ให้เห็นถึงความเป็นผู้ที่มีความพยายามในการทํางานสูงมาก
ที่จะทํางานให้บรรลุความสําเร็จ
มีความซื่อสัตย์และมีศักดิ์ศรี(honesty and integrity)
เป็นผู้นําจะสร้างความไว้วางใจให้กับผู้อื่นเกิดความเชื่อถือ
ไม่มีเล่ห์เหลี่ยมกบผู้ใต้บังคับบัญชา
มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะนําผู้อื่น (desire to lead)
เป็นคุณลักษณะที่ผู้นํามีความต้องการอย่างแรงกล้า (a strong desire)
ที่จะมีอิทธิพลและนําผู้อื่นเป็นการแสดงออกให้เห็นถึงความเต็มใจ
(willingness) ที่พร้อมจะเข้าไปรับผิดชอบ
มีความเชื่อมั่นในตนเอง (self – confidence)
คือผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถมองผู้นําโดยปราศจากข้อกังขาใดๆ
มีความฉลาด (intelligence) คือผู้นําจะต้องมีความฉลาดเพียงพอ
ที่จะรวบรวมสังเคราะห์และตีความสารสนเทศที่มีอยู่
อย่างมากมายหรือมอยู่อย่างจํากัด
มีความรู้เกี่ยวกับงานในหน้าที่ (job-relevant knowledge)
คือผู้นําที่มีศักยภาพสูงจะต้องมีความรู้และความรอบรู้เกี่ยวกับ
งานขององค์การ ตลอดจนเทคนิคในการทํางาน
2.1.3 การศึกษาคุณลักษณะภาวะผู้นําของการ์ดเนอร์
ความเห็นพ้องทางค่านิยม (affirming value)
ซึ่งเป็นสิ่งที่ยึดถือปฏิบัติของผู้คนในชุมชน ผู้นําต้องมี
การทบทวนค่านิยมใหม่อยู่เสมอ
การจูงใจ (motivation) ผู้นําต้องจูงใจบุคลากร
ในการทํางานและช่วยแก้ปัญหาสังคม มองไปข้างหน้า
ด้วยความมั่นใจ มีความหวังและพลัง
กําหนดภาพในอนาคตของเป้าหมาย (envisioning goals)
ผู้นําต้องมีการกําหนดวิสัยทัศน์ที่ดีให้แก่องค์กร
และนําไปสู่การปฏิบัติได้
การจัดการ (managing) ผู้นําต้องกําหนดเป้าหมาย วางแผนงาน
จัดลําดับความสําคัญ มีการตัดสินใจที่เหมาะสมและฉับไว
ความเป็นหนึ่งเดียวกันเพื่อความสําเร็จของงาน (achieving workable unity)
ผู้นําจึงต้องสร้างความยุติธรรม หาทางประนีประนอมให้ทุกคนมีความสามัคคี
การอธิบาย (explaining) ผู้นําต้องสอนหรืออธิบาย
ให้ผู้อื่นใจได้ง่าย สามารถใช้การติดต่อสื่อสารที่ดี
การแสดงสัญลักษณ์แห่งความเป็นผู้นํา (serving as a symbol)
สร้างองค์กรให้มีชื่อเสียง เป็นที่ยอมรับแก่คนทั่วไป
2.2 ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม (Leardership behavioral theory)
หรือทฤษฎีหน้าที่ของภาวะผู้นํา
2.2.1 การศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio State Studies)
พฤติกรรมมุ่งงาน (Initiating Structure behavior)
หมายถึงผู้นําที่มีลักษณะของความกระตือรือร้น มีความคิดริเริ่ม
มีมนุษยสัมพันธ์ในกลุ่ม ชักนําให้มีการสร้างแบบแผน
ลักษณะของความกระตือรือร้น มีความคิดริเริ่ม
มีมนุษยสัมพันธ์ในกลุ่ม ชักนําให้มีการสร้างแบบแผน
พฤติกรรมมุ่งคน (Consideration behavior) หมายถึง
ผู้นําที่มีลักษณะของการดูแลเอาใจใส่ มีความเป็นมิตรภาพ
มีความไว้วางใจต่อกัน ยอมรับฟังความคิดเห็น
ให้การยอมรับนับถือ ให้ความอบอุ่น มีความปรองดองกัน
ระหว่างผู้นําและผู้ใต้บังคับบัญชา สนับสนุนและเปิดโอกาสให้มี
การติดต่อสื่อสารและการให้มีส่วนร่วม
2.2.3 การศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา
(The University of Iowa Studies)
พฤติกรรมผู้นําแบบเผด็จการ (Autocratic leader behavior)
เป็นผู้นําที่ยึดความเห็นของตนเองเป็นหลัก ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะ
ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นําจะตัดสินใจคนเดียว
ว่าจะทําอะไร ทําอย่างไร ทําเมื่อไหร่ ไม่รับฟังความคิดเห็นของผู้ตาม
พฤติกรรมผู้นําแบบประชาธิปไตย (Democratic leader behavior)
ผู้นําแบบประชาธิปไตยจะมีการให้ความสําคัญกับผู้ตามมาก
จะไม่เน้นถึงอํานาจหน้าที่ แต่ตะเปิดโอกาสให้ผู้ตามแสดงความคิดเห็น
และมีส่วนร่วมในการตัดสิจใจแก้ปัญหาต่างๆ
พฤติกรรมผู้นําแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire leader behavior)
ผู้นําแบบปล่อยตามสบายจะเน้นให้ความอิสระแก่ผู้ตามมาก
จะอนุญาตให้ผู้ตามมีอํานาจกระทําการใดๆได้ตามใจชอบ
2.2.2 การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน
(The Michigan Studies)
พฤติกรรมที่มุ่งงาน (Job-Centered Behavior) เป็นพฤติกรรมของผู้นําที่มุ่งให้ความสนใจ
ในงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ และสนใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทํางานได้ดีเพียงใด
พฤติกรรมี่มุ่งให้ความสําคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (People-Centered Behavior)
พฤติกรรมที่มุ่งให้ความสําคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะที่เขาเป็นมนุษย์
(subordinates as people) มุ่งในความสนใจในความต้องการของบุคคล
เน้นการสร้างความร่วมมือ และเน้นการทํางานร่วมกันเป็นทีม
2.2.4 ทฤษฎีความต่อเนื่องของพฤติกรรมผู้นํา
(Continuum of Leader Behavior)
พลังที่มีอยู่ในตัวผู้บริหาร (forces in the manager)
ระบบค่านิยม (value system)
แนวโน้มเกี่ยวกับลักษณะส่วนตัวของภาวะผู้นํา
(personalleadership inclinations)
และความรู้สึกเกี่ยวกับความมั่นคงในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
พลังที่มีอยู่ในตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา (forces in the subordinate)
ความต้องการมีอิสระ (need for interdependence)
ความพร้อมที่จะรับผิดชอบ (readiness to assume responsibility)
ความคลุมเครือ (tolerance for ambiguity)
ผลประโยชน์ (interest)
ระดับความเข้าใจในเป้าหมายขององค์การ (goals)
และระดับของความคาดหวังที่จะร่วมกันตัดสินใจ (sharing in decision making)
พลังที่มีอยู่ในสถานการณ์ (forces in the situation)
พลังที่มีอยู่ในสถานการณ์ (forces in the situation)
ประสิทธิผลของกลุ่มงาน (work group effectiveness)
ลักษณะของปัญหา (problem itself)
แรงกดดันจากเวลา (time pressure)
ความต้องการที่จะเข้าไปแก้ปัญหาของผลบริหารในลําดับที่สูงขึ้น
และความต้องการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน
และสังคมที่จะเข้าไปมีส่วนในการแก้ปัญหา
2.3 ทฤษฎีผู้นําตามสถานการณ์ (Situational theory)
2.3.1 ทฤษฎีตามสถานการณ์ของไฟด์เลอร์
(Fridler contingency theory)
พฤติกรรมของผู้นําที่มุ่งงาน (task motivation)
พฤติกรรมของผู้นําที่มุ่งมนุษยสัมพันธ์ (relationship motivation)
แบบสอบถามเพื่อวัดระดับความพึงพอใจที่บุคคลมีต่อเพื่อนร่วมงานน้อยที่สุด
(The Least Preferred Co-worker Questionnaire : LPC)”
เพื่อใช้ในการสอบถามตัวอย่างเกี่ยวกับบุคคลทุกคนที่เขาทํางานด้วย
2.3.2 ทฤษฎีภาวะผู้นําแบบวิธีการกับการบรรลุเป้าหมาย
(Path-Goal Theory of Leadership)
2.1 ภาวะผู้นําแบบสนับสนุน มีความเหมาะสมอย่างยิ่ง
สําหรับงานประจํา (routine) และงานที่มีโครงสร้างแน่นอน
(highly structured tasks)
2.2 ภาวะผู้นําแบบชี้นํา มีความเหมาะสมอย่างยิ่งสําหรับงาน
ที่มีความคลุมเครือ และงานที่มีโครงสร้างแน่นอน
(highly structured tasks)
2.3 ภาวะผู้นําแบบมีส่วนร่วม มีความเหมาะสมอย่างยิ่ง
สําหรับกรณีที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีความสามารถในการทํางานสูง
(highly capable subordinates)
2.4 ภาวะผู้นําแบบมุ่งความสําเร็จ มีความเหมาะสมอย่างยิ่ง
สําหรับบุคลากรที่มุ่งทํางานเพื่อ ความก้าวหน้าในองค์การ
(growth-oriented workers)
2.3.3 ทฤษฎีภาวะผู้นําตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์
และบลันชาร์ด (Situational Leadership Model)
ผู้นําแบบชี้นํา (Telling) เป็นภาวะผู้นําที่มุ่งงานสูง (high task)
แต่มีมิติสัมพันธ์ต่ํา (low relationship) ผู้นําจะกําหนดบทบาท
ของผู้ใต้บังคับบัญชา และชี้นําให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติ
ภารกิจว่า จะให้ทําอะไร (what) อย่างไร (how) และที่ไหน (where)
ผู้นําแบบขายความคิด (Selling) เป็นภาวะผู้นําที่มุ่งงานสูง (high task)
และมีมิติสัมพันธ์สูง (high relationship) ผู้นําจะมุ่งที่จะชี้นําการทํางาน
ให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และมีพฤติกรรมในเชิงของการให้
การสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเต็มความสามารถ
ผู้นําแบบมีส่วนร่วม (Participating) เป็นภาวะผู้นําที่มุ่งงานต่ํา (low task)
และมีมิติสัมพันธ์สูง (high relationship) ผู้นํากับผู้ตามร่วมกันการตัดสินใจ
บทบาทที่สําคัญของผู้นํามุ่งอํานวยความสะดวกและสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้นําแบบมอบอํานาจ (Delegating) เป็นภาวะผู้นําที่มุ่งงานต่ำ (low task)
และมีมิติสัมพันธ์ต่ํา (low relationship) โดยผู้นําจะไม่เข้าไปยุ่ง
เกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา
มีวุฒิภาวะในการทํางานสูง จึงเป็นผู้ที่มีความพร้อม มีความสามารถ
และมีความเต็มใจที่จะทํางานให้สําเร็จลุล่วงได้ จึงเป็นวิธีการมอบอํานาจ
ให้ผู้บังคับบัญชามีอิสระในการทํางานได้โดยอัตโนมัติ
2.4 ทฤษฎีภาวะผู้นําสมัยใหม่
(Modern leadership Theory)
2.4.1 ภาวะผู้นําแบบปฏิรูป
(transformational leadership)
ทําให้บุคลากรตระหนัก (awareness)
ถึงปัญหาขององค์การ และผลที่จะเกิดขึ้นจากปัญหา
(consequences)
พัฒนากลยุทธ์ (strategy) ขององค์การให้เกิดขึ้น
ในกระบวนการเชิงกลยุทธ์ทั้งระบบขององค์การ
กําหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ (create vision)
คือการกําหนดว่าองค์การควรเจริญเติบโต
ไปทิศทางใดในอนาคต (what the organization)
สร้างความผูกพันและการยอมรับ (commitment)
ในวิสัยทัศน์ให้ครอบคลุมทั้งองค์การ
2.4.2 ภาวะผู้นําแบบผู้สอนงาน (Coaching leadership)
การฟังด้วยความตั้งใจ (Listening Closely) จะต้องรวบรวมข้อความจริง (facts)
จากสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาพูดและขณะเดียวกันต้องใส่ใจต่อความรู้สึก (feelings)
และอารมณ์ (emotions) ที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้พูดออกไป
สนับสนุนจูงใจพนักงาน (Gives Emotional Support)
ผู้นําแบบสอนงานจะต้องให้กําลังใจในการจูงใจพนักงาน
เพื่อจูงใจให้เขาทํางานให้องค์การประสบผลสําเร็จได้อย่างสูงสุด
สามารถแสดงพฤติกรรมให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
ได้อย่างเหมาะสม (Shows by Example) ผู้นําแบบสอนงานสามารถ
แสดงวิธีการทํางานให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
ได้อย่างเหมาะสม และสามารถแสดงวิธีการแก้ปัญหาในการทํางาน
หรือวิธีการแก้ปัญหาการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2.4.3 ภาวะผู้นําแบบพิเศษ (Super Leadership)
ผู้นําแบบพิเศษมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาศักยภาพของพนักงาน
ที่มีความพร้อมที่จะทํางานโดยลําพังและทํางานอย่างเป็นอิสระ
แต่อย่างไรก็ตามองค์การไม่อาจจะดําเนินงานให้สําเร็จลุล่วงไปได้
ถ้าบุคลากรขอองค์การขาดศักยภาพในการนําตนเอง
2.4.4 ภาวะผู้นําแบบผู้ประกอบการ
(Entrepreneurial Leadership)
ผู้นําเป็นนายจ้างของตนเอง (selfemployed) เขาจะดําเนินการ
ราวกับว่าเขาเป็นผู้ที่มีความเสี่ยงในทางการเงินสูงในการลงทุน
(risk of losing money) แต่ก็อาจจะทํากําไรได้อย่างสูง
ถ้าอีกฝ่ายเกิดการพ่ายแพ้ไป ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น
ในแต่ละครั้ง ถือว่ามีความสําคัญยิ่งต่อองค์การ
ลักษณะการเป็นผู้นําและผู้ตามที่ดี
การทํางานร่วมกับคนเป็นเรื่องที่ต้องมีความสนใจ ต้องมีมนุษยสัมพันธ์ในการทํางาน
ต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน ต้องมีความจริงใจต่อกัน การทํางานนั้นจึงจะสามารถเกิดผล
ตามเป้าหมายหรือจุดประสงค์ที่วางไว้ทุกคนต้องการทํางานให้ดีที่สุด
สําคัญคือผู้นําต้องเข้าไปอยู่ในจิตใจของผู้ใต้บังคับบัญชา จนเขาเกิดความศรัทธาในการทํางาน
เกิดความสบายใจที่ทํางานร่วมกับผู้นํา ทุกตําแหน่งจึงต้องมีการประสานกันเป็นอย่างดี
การทํางานที่มีประสิทธิภาพนั้น “ต้องทําด้วยใจเพื่อจะให้งานนั้นออกมาดีและต้องการที่จะรับผิดชอบ”
การพัฒนาภาวะผู้นําทางการทางการพยาบาล
4.1 แนวทางสําหรับการพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นําทางการพยาบาล
4.1.1 ทํางานด้วยความมุ่งมั่นให้เกิดความเป็นเลิศ
4.1.2 มีความรู้ความสามารถ
4.1.3 การตัดสินใจอย่างมีหลักการและเชื่อมั่น
4.1.4 การติดต่อสื่อสารกับบุคคลอื่น
4.1.5 มีการรับผิดชอบที่จะช่วยเหลือผู้อื่น
4.2 แนวทางการดําเนินงานของผู้นําทางการพยาบาล
4.2.1 สํารวจหาข้อมูล ข้อมูลเป็นปัจจัยสําคัญ
ของการดําเนินงาน ข้อมูลสําคัญที่คือ รายละเอียด
ขององค์กร ทรัพยากรและสิ่งแวดล้อม
4.2.2 กําหนดวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายของการดําเนินงาน
การวางเป้าหมายเพื่อจะได้กําหนดแนวทางการดําเนินงาน
ให้เกิดผลสําเร็จและเป็นการกําหนดจุดมุ่งหมายสูงสุด
ให้ทุกคนในหน่วยงานได้เดินทางในแนวทางเดียวกัน
4.2.3 วางแผน ผู้นําต้องวางแผนการทํางาน
โดยยึดนโยบายและเป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก
เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมในการดําเนินงาน
4.2.4 การจัดองค์กร หมายถึง จัดสิ่งต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์กร
รวมทั้งบุคลากร คํานึงถึงการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์มากที่สุด
4.2.5 ขั้นดําเนินการตามแผน เป็นขั้นตอนที่ผู้นําต้องค้นหาวิธี
และเทคนิคที่จะจูงใจผู้ร่วมงานให้ทํางานอย่างมีประสิทธิภาพ
มีความร่วมมือร่วมใจในการทํางาน เพื่อให้เกิดผลสําเร็จ
ตามเป้าหมายขององค์กร
การพัฒนาทีมงานและการทํางานเป็นทีม
5.1 หัวใจของทีม คือการมีข้อผูกมัดร่วมกันทําให้กลายเป็นพลังในการทํางานแบบร่วมมือกัน
ไม่ใช่การทํางานแบบต่างคนต่างทําเพื่อประโยชน์ของตนเท่านั้น
แต่เป็นการร่วมแรงร่วมใจกันทําในงานที่คนเดียวทําไม่ได้หรือบรรลุความสําเร็จได้ยาก
ผลงานของทีมจึงให้คุณค่ามากกว่าผลรวมของงานที่ทุกคนแล้วนํามาบวกรวมกัน
(Worth more than sum of its parts) เพราะความร่วมมือร่วมใจกันจึงทํางานด้วย
ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (A team is a group of people who function as a unit.)
5.2 การแสดงตนเป็นสมาชิกของทีม คลาร์ค (Clark, 2005)
5.2.1 การแสดงตัว (Identity) ของสมาชิกในทีมที่แสดงตน
อย่างชัดเจนว่าเป็นสมาชิกในทีมมีวิสัยทัศน์ และพันธกิจร่วมกัน
5.2.2 การยึดเกาะระหว่างสมาชิก (Cohesion)
เป็นการแสดงออกของทีมงานถึงความผูกพัน
เชื่อมโยงกันในทีมด้วยจิตและวิญญาณ
ที่บุคคลในทีมรู้สึกได้
5.2.3 การกระตุ้นการทํางาน (Facilitate) สมาชิกในที่ใช้การประชุม
เป็นเครื่องมือที่มีค่าเพื่อกํากับการดําเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง
ใช้เป็นเวทีในการสื่อสาร เพื่อความชัดเจนในการปฏิบัติงาน
5.2.4 การสื่อสาร (Communication) เมื่อการทํางานขึ้นอยู่กับ
พลังอํานาจที่แต่ละคนได้รับ การเปิดช่องทางการสื่อสาร
ทําให้ทีมได้ขายความคิดให้กันและกันอย่างจริงใจ
5.2.5 ความยืดหยุ่น (Flexibility) ทีมที่มีความยืดหยุ่น
จะทํางานที่ได้รับมอบหมายและรักษาหน้าที่ไว้ได้
ตามที่กําหนด มีความรับผิดชอบและมีภาวะผู้นําร่วมกัน
ทําให้สมาชิกได้แสดงจุดแข็งของตน
5.2.6 ความเป็นเพื่อน (Friendship) ทําให้ขวัญ
และกําลังใจ (Morale) ของสมาชิกแต่ละคน
อยู่ในระดับที่จะสร้างความกระตือรือร้นในการทํางาน
5.3 ปัญหาและอุปสรรคในการทํางานเป็นทีม
การไม่ยอมรับกัน การนิ่งดูดายโดยปล่อยให้สมาชิกแต่ละคนทํางาน
โดยมีความคิดเพียงว่างานของตนที่รับผิดชอบเสร็จเรียบร้อยแล้ว
การไม่ชอบพอกัน การขัดผลประโยชน์ การมีความคิดเห็นไม่ตรงกัน
หรือมีทัศนะที่แตกต่างกัน การแข่งขันกันในการทํางานมากเกินไป และให้กําลังใจซึ่งกันและกัน
5.4 การบริหารทีมงานและภาวะผู้นําทีมงาน
5.4.1 ความชัดเจนในวัตถุประสงค์(Clear sense of purpose)
ในการทํางานนั้นจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์
เพื่อจะได้เห็นภาพในอนาคตขององค์การไปพร้อมกัน
5.4.2 พฤติกรรมการมีส่วนร่วม (Participation) ของสมาชิกในทีมงาน
เพื่อให้ได้รับรู้จุดมุ่งหมายของงานที่ได้รับมอบหมายจากองค์การ
5.4.3 การสร้างบรรยากาศของการทํางานเป็นทีม (Team climate)
เพื่อให้การทํางานเป็นไปอย่างเรียบง่าย อบอุ่น สบายใจในการทํางาน
5.4.4 การรับฟังซึ่งกันและกัน (Listening) สมาชิกตั้งใจฟัง
การแสดงความคิดเห็นของสมาชิกคนอื่นอย่างตั้งใจ
แสดงความเอาใจใส่ต่อคําขอร้อง
5.4.5 แสดงความไม่เห็นด้วยอย่างสุภาพ
(Civilized disagreement)
5.4.6 การสื่อสารที่เปิดเผย (Open communication)
เป็นการติดต่อสื่อสารกันระหว่างสมาชิกในทีมงาน
ด้วยการเปิดเผยมีความจริงใจต่อกัน
5.4.7 การรับรู้บทบาทและหน้าที่ในงานอย่างชัดเจน
(Clear roles and work assignments)
5.4.8 ภาวะผู้นําร่วม (Shared leadership)
5.4.9 เครือข่ายความสัมพันธ์กับภายนอก (External relations)
สมาชิกทุกคนมีช่วยกันแสวงหาความร่วมมือจากภายนอก
จริยธรรมของผู้นํา
6.1 ความหมายของจริยธรรม
จริยธรรมเป็นเกณฑ์ความประพฤติที่ถูกต้องดีงาม เป็นสิ่งที่เหนี่ยวนํามนุษย์ว่าสิ่งใดควรประพฤติปฏิบัติ
โดยผ่านกระบวนการคิดไตร่ตรอง เพื่อผลประโยชน์ส่วนรวมโดยได้จากหลักการทางศีลธรรม
หลักปรัชญาวัฒนธรรม เพื่อเสริมสร้างคุณสมบัติที่มีอยู่แล้วในตัวบุคคลตามธรรมชาติ เพื่อเป็นหลักในการกระทํา
และการปฏิบัติต่างๆ ในการอยู่ร่วมกันในสังคมและใช้เป็นแนวทางในการประกอบการตัดสินใจ
เลือกประพฤติหรือกระทําได้อย่างถูกต้องเหมาะสมในสถานการณ์ต่างๆ
6.2 หลักเกณฑ์ทางจริยธรรม (Ethical priciples)
6.2.1 คุณธรรมส่วนบุคคล (Personal virtues)
6.2.2 ข้อห้ามทางศาสนา (Religious injunctions)
6.2.3 กฎระเบียบของทางราชการหรือรัฐบาล
(Government requirements)
6.2.4 สิ่งที่เป็นประโยชน์แก่ส่วนรวมมากที่สุด (Utilitarian benefits)
6.2.5 ความมีประสิทธิผลทางเศรษฐกิจ
(Economic efficience)
6.3 จริยธรรมสําหรับผู้บริหารทางการพยาบาล
6.3.1 มีการพัฒนาตนเองในด้านของบุคลิกภาพ
ความรู้ ทักษะ และนวัตกรรมของการบริหาร
และการปฏิบัติการพยาบาล
6.3.2 เฝ้าระวัง สํารวจ พัฒนาพฤติกรรมจริยธรรมของตนเอง
อย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นตัวอย่างที่ดี
6.3.3 มีวิสัยทัศน์กว้างไกล ในหน้าที่รับผิดชอบ
6.3.4 ใจกว้าง ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
มีความพร้อมที่จะแก้ไขและพัฒนา
6.3.5 ยกย่อง ให้เกียรติ ให้กําลังใจ
ส่งเสริมผู้ที่มีพฤติกรรมจริยธรรมดีเด่น
6.4 ปัจจัยด้านผู้ปฏิบัติการพยาบาล
6.4.1 สร้างจิตสํานึกทัศนคติที่ดีต่อการปฏิบัติการพยาบาล
ตามจรรยาบรรณวิชาชีพ
6.4.2 ยึดมั่นในขอบเขต บทบาทหน้าที่รับผิดชอบ
6.4.3 ฝึกฝนตนเองให้อยู่ในศีลธรรม
กรอบประเพณีที่ดีงามและกฏหมายบ้านเมือง
6.4.4 พัฒนาตนเองให้ทันสมัยและปรับตัวเข้ากับสังคมได้
6.5 ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม
6.5.1 มีการจัดสิ่งแวดล้อมในหน่วยงานให้เอื้อต่อ
การปลูกฝังพัฒนาส่งเสริมจริยธรรมวิชาชีพ
6.5.2 จัดตั้งชมรมจริยธรรมในหน่วยงาน
6.5.3 จัดกิจกรรมเสริมทางจริยธรรม
6.5.4 จัดบอร์ดเกี่ยวกับความรู้จริยธรรม
6.5.5 ประชาสัมพันธ์เกี่ยวกับกิจกรรมของสังคมในด้านจริยธรรม
6.6 ปัจจัยด้านนโยบาย
6.6.1 มีนโยบายการสร้างทีมแกนนําจริยธรรมในหน่วยงาน
6.6.2 วางนโยบายในการฝึกอบรมฟื้นฟูจริยธรรมแก่เจ้าหน้าที่ในหน่วยงาน
6.6.3 กําหนดนโยบายการประเมินผลด้านจริยธรรม
อย่างเป็นรูปธรรมสม่ําเสมอและต่อเนื่อง
6.6.4 จัดอัตรากําลังที่เหมาะสมกับปริมาณงาน ความยากง่าย
ความซับซ้อนของกิจกรรมการปฏิบัติการพยาบาล
6.6.5 กําหนดค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมกับสภาวะเศรษฐกิจและขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบ
6.7 ปัจจัยด้านผู้บริหาร
6.7.1 เป็นตัวอย่างที่ดีในด้านจริยธรรม
ทั้งการดําเนินชีวิตและการปฏิบัติตามจรรยาบรรณวิชาชีพ
6.7.2 สํารวจและรักษาระดับพฤติกรรมจริยธรรม
ของตนเองให้อยู่ในระดับที่จะถือเป็นแบบอย่างได้
6.7.3 ใจกว้าง ยอมรับฟัง พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนและพัฒนา
6.8 ปัจจัยด้านองค์กรวิชาชีพ
6.8.1 มีระบบการตรวจสอบตามพฤติกรรม
การพยาบาลอย่างใกล้ชิดเป็นระบบ
6.8.2 มีนโยบายระเบียบวินัยข้อบังคับ
เกี่ยวกับจรรยาบรรณวิชาชีพ
6.8.3 ให้การช่วยเหลือและเป็นที่ปรึกษา
ในกลุ่มวิชาชีพพยาบาล
6.8.4 ร่างพระราชบัญญัติวิชาชีพให้เหมาะสมกับองค์การ
6.8.5 สนับสนุนการวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมจริยธรรม
6.8.6 จัดตั้งคณะกรรมการวิชาชีพ
เพื่อการสํารวจพฤติกรรมจริยธรรม
6.8.7 พัฒนาวัฒนธรรมในองค์การวิชาชีพ
ให้เอื้อต่อการพัฒนาส่งเสริมจริยธรรม
6.8.8 กําหนดกรอบและแนวทางปฏิบัติ
ของวิชาชีพพยาบาลที่ชัดเจนและปฏิบัติได้
6.8.9 มีการกําหนดนโยบายในการยกย่อง
ให้เกียรติ ส่งเสริมผู้มีจริยธรรมวิชาชีพ
6.9 ปัจจัยด้านสถาบันการศึกษา
6.9.1 มีระบบการคัดเลือกนักศึกษา
โดยพิจารณาจากพฤติกรรมจริยธรรมพื้นฐาน
6.9.2 จัดหลักสูตรให้มีการสอนเรื่องจริยธรรมทุกชั้นปี
6.9.3 มีการกําหนดรูปแบบวิธีการในการเสริมสร้าง
และพัฒนาจริยธรรมให้แก่นักศึกษา
6.9.4 ส่งเสริมงานวิจัยด้านจริยธรรม
6.9.5 จัดตั้งคณะกรรมการสถานศึกษา
ด้านจริยธรรมวิชาชีพ
6.9.6 สร้างรูปแบบที่ดีด้านพฤติกรรม จริยธรรม การศึกษา
6.9.7 ให้เกียรติ ยกย่อง ส่งเสริมผู้สอนจริยธรรม
ที่มีจริยธรรมที่ดีซึ่งถือเป็นแบบอย่างได้