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LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA - Coggle Diagram
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA
Las fuerzas que le dan forma a la competencia
Determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia
El poder de los compradores
Son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios
Un grupo de clientes cuenta con diversos poderes de negociación
Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor
Los compradores deben asumir pocos costos por cambia de proveedor
Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos del sector por si mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades
Los productos del sector son estandarizados o no se diferencia entre si
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador
El grupo de compradores obtienen utilidades bajas, le hace falta efectivo, de alguna forma u otra está presionado por recortar sus costos de adquisición
La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector
Amenaza de los sustitutos
Nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector
La rivalidad es intensa cuando
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia
El crecimiento del sector es lento
Las barreras de salidas son altas
Los rivales están lentamente comprometidos con el negocio y aspiras a ser lideres, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes
La rivalidad entre competidores existentes
Adoptan muchas formas más familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos
Es más factible que se dé una competencia de precios si:
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos
La capacidad de ser extendida en grandes cantidades para ser eficaz
Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedor para los compradores
El producto es parecible
Barreras de entrada
ventajas que tienen los actores establecidos en comparación a los nuevos entrantes
Economías de escala por el lado de la oferta
Aparecen cuando empresas que producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pueden distribuir los costos fijos entre más unidades.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño
Los actores establecidos tendrán ventajas de costos o calidad que no están al alcance de sus potenciales vitales.
Requisitos de capital
La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir la entrada de nuevos competidores.
Beneficios de escala por el lado de la demanda
Aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el numero de otros compradores que también usan la empresa
Costos para los clientes por cambiar de proveedor
Cuando cambian de proveedores deben asumir cierto costos fijos
Acceso desigual a los canales de distribución
Asegurar la distribución de su producto o servicio.
Políticas gubernamentales restrictivas
Obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector y también puede extender o eliminar las otras barreras de entrada
Competencia y valor
El estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas
El poder de los proveedores
Capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo costos a los participantes del sector
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor
Está más conectado que el sector al cual vende
No existe un substituto para lo que ofrecen el grupo de proveedores
Los proveedores ofrecen que diferenciados
Los grupos de los proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos
El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada
Implicaciones para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de su sector y como está ha ido cambiado en el tiempo