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O problema da proliferação de produtos - Coggle Diagram
O problema da proliferação de produtos
O Caso
Philips, marca holandesa
A receita da empresa despencou 40% e o lucros sumiram
O que quase destruiu a Phillips (a LEGO e a USAA)
Excesso de inovação: Expansão de portifólio para 60 categorias
Líderes da cada linha projetaram sistemas autônomos para apoiar seus produtos e clientes
Complexidade aumentou elevando a despesa
Complexidade dificultou clientes e colaboradores encontrarem informações em planilhas e várias plataformas de TI
Complexidade impossibilitando um nível consistente de serviço para clientes: Quando clientes precisam interagir com diferentes partes do negócio ou são forçados a entrar em contato com várias pessoas para determinada tarefa, a experiência é negativa
Complexidade impossibilitando a agilidade: uncionários não podem acessar informações importantes do cliente ou precisam esperar por decisões e aprovações de várias pessoas em vários departamento
Clientes e funcionários da linha de frente estavam conscientes dos problemas causados pela complexidade porque viam nela destruição de valor
Os líderes preferiam focar exclusivamente nos benefícios potenciais, MESMO Reconhecendo que algumas de suas inovações geram pouco valor e que se torna cada vez mais difícil fazer negócios com a empresa
A complexidade destrói o valor da empresa. Não sai no demonstrativo do resultado, mas aparece como NÃO resultado pela dificuldade de fazer negócio com a empresa
As soluções: Fazê-lo não é fácil e, para a maioria das empresas, envolve escolhas organizacionais difíceis
Foco na integração de produtos em vez de na proliferação: melhora desempenho e não cria desafios para clientes. Enriquecar produtos com informações oferecendo serviços que ajudam a resolver os problemas dos clientes.
Certeza de que os desenvolvedores de produtos estão em contato direto com os funcionários operacionais e com os de atendimento ao cliente
Definição do objetivo para orientar a tomada de decisão.
Padronização das interações em um ÚNICA plataforma
Redução drástica de produtos e nos mercados alvo
Mapeamento dos processos em 3 áreas: da ideia ao mercado (desenvolvimento), do mercado ao pedido do produto (marketing e vendas) e do pedido ao pagamento (finanças e cumprimento dos requisitos).
Inovar sim, mas o essencial para o crescimento, especialmente nas plataformas digitais para personalizar interações com os clientes. As empresas incapazes de adotar essas tecnologias certamente sacrificarão sua competitividade.
Essas ações podem significar abrir mão de novas receitas no curto prazo
Coordenação entre áreas com foco no cliente
Inovar, sem gerar complexidade e sim simplicidade, implementadas com metodologias ágeis
Não separe os inovadores da operação. Quem gera a inovação não precisa lidar com os efeitos dela e não percebe a destruição de valor
Equipes multifuncionais retardam a inovação, mas preservam o valor e constroem mais valor. Todos na empresa precisam entender o propósito de suas inovações.
Perguntas para identificar se sua empresa está enfrentando esse problema
Os funcionários precisam de mais de um sistema?
Os funcionários precisam falar com várias pessoas para fazer seu trabalho?
Os funcionários tem dificuldades de comunicação interna?
Os funcionários precisam esperar por alçadas maiores de aprovação?
Os clientes precisam entrar em contato com várias pessoas para resolver um problema?
Os clientes não tem acesso online a sua empresa?
Clientes precisam enviar seus dados mais de uma vez durante as interações ou quando mudam de canal?
A experiência do cliente é inconsistente?
Como Outras empresas fizeram
USAA: Criou a unidade modelo. Treinou representantes nos sistemas. Integrou linhas de negócio. Mudou sistema de incetivos. Margem de lucro cresceu de 11,2% para 14,2%
LEGO: reorganizou a empresa em três áreas: marketing, operações e um grupo de funções corporativas. Arquitetos empresariais + TI introduziram processos disciplinados. Governança intensa para coordenar todas as áreas. Da beira da falência à maior empresa de brinquedos do mundo