Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Опять совещание. Дэвид Перл - Coggle Diagram

- - - - мы одновременно живем во всех четырех квадрантах.
      - Ницше утверждал: «Было бы “зачем”, а “как” найдется».
      - Начните хорошо – и у вас появится шанс хорошо и закончить.
      - Бывает так, что повестка дня – самая что ни на есть правильная, а встреча все равно обернулась потерей времени. Выяснив тему, добейтесь все же ответа на ключевой вопрос: почему это важно, полезно, имеет смысл, стоит обсуждать?
      - Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.
      - Наличие цели оживляет и собрание, и его участников
      - «Знать зачем» – это ключ к успеху для команды и для отдельного человека.
      - Команда не понимает, для чего она собралась. Если в этом проблема, полезно задать группе вопрос: «Какую работу способны выполнить только мы?» Проведите разговор о вкладе, который эта и только эта группа может привнести в компанию. Если не найдется, то, возможно, пора менять не формат встреч, но состав команды.
      - Люди не уверены в составе своих обязанностей и целей. Задайте себе три вопроса:
        
        • Какие из моих дел вообще не стоит делать?
        
        • Какие из моих дел мог бы выполнить кто-то другой?
        
        • Какие из моих дел могу сделать только я?
        
        А после ответов четвертый вопрос: «И это затем, чтобы…?» Проясните цель своих действий, в ваших действиях появится смысл и сила. И в ваших встречах.
      - Динамическая цель
        
        Чтобы придать вашей цели динамику, нужно выбрать достаточно энергичный глагол
        
        Наличие цели помогает лучше использовать свое время
        
        Если вы не сумели прояснить цель или эта цель не так уж важна, прикончите встречу.
        
        немало встреч с одними и теми же целями, а значит, стоит объединить и выиграть время.
        
        получив приглашение, попросите ответить на два вопроса:• 1. Какова цель этого собрания? • Какая конкретно польза будет от моего присутствия?
      - Цель простая: создавать ценности для всех участников
      - Связь. Кто пришел на собрание
        
        Правильное распределение ролей
        
        Нужно собрать на встречу правильных людей по правильным причинам и правильно определить время.
        
        участники собрания участвуют в нем по-настоящему, когда им отводится конкретная роль
        
        Собрание нужно вести.
        
        В проведении собрания есть два аспекта – роль хозяина и роль руководителя. Мы склонны их смешивать, и это вызывает проблемы.
        
        Особые гости, таинственные участники, нежданное добавление к встрече – все это придает собранию полноту и глубину.
      - Контекст. Где и когда проходит собрание
        
        Контекстом определяется смысл, а смысл создает…
        
        Смысл придает энергию.
        
        два основных типа контекстов
        
        Общую Перспективу
        
        Конкретную Обстановку
        
        Попросите коллег представить себе на минуточку, что больше никого нет, вы – единственные работники этой сферы бизнеса. Все проблемы сосредоточены здесь, в этой комнате, и только здесь будет найдено решение.
        
        Контекст и время
        
        Собрания обычно рассматривают как мероприятия, я же предпочитаю видеть в них событие, которое начинается еще до встречи и продолжается после ее завершения. Не противопоставляем точку и линию, а видим точку внутри линии.
        
        Подготовка
        
        Ключ к успеху собрания – предварительное исследование
        
        Совет: разослав приглашения, заранее, до собрания, попросите участников ответить (по электронной почте, лично или по телефону) на пару вопросов. Это направит их мысли в нужное русло, а вы сможете узнать – и эта информация бесценна – что у них на уме.
      - Физический контекст: форма задает содержание
        
        Двигайтесь!
        
        Один из способов сломать схему – изменить привычную обстановку собрания. Малейшие изменения дают замечательный эффект.
        
        Для эффективности встрече требуется определенным образом обустроенное пространство и время.
      - Содержание. Что есть что на собрании
        
        пореже собираться и почаще продумывать содержание встреч.
        
        Обычно именно содержание кладется в основу встречи. Контекст упоминается – при рассылке приглашения, – но достаточно бегло. Про цель вообще не говорят. В результате встречи, как мы уже говорили, богаты темами, но бедны смыслом. Много «что» и мало «почему».
        
        План и сценарий
        
        В план включается все то, что предстоит сделать.
        
        рекомендую составлять сценарий, задающий общий ход собрания. Весь текст должен уместить максимум на листе А4.
        
        Итак, сценарий, а не список дел.
        
        составляйте ваш список, но следуйте не за ним, а за ТЕМ, ЧТО ПРОИСХОДИТ.
        
        продумывая содержание встречи, планируйте и незапланированное.
        
        Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.
        
        Создать слушание
        
        Основные способы
        
        Назовите цель и контекст.
        
        Проведите поверку:
        
        Анонс.
        
        Молчание
        
        Два золотых правила планирования встречи
        
        Использовать время только для того, что нужно делать вживую. Все, что проще организовать с помощью других средств или вне общей встречи, не должно попасть в план собрания.
        
        Создавайте нечто ценное. «Что ценного сможет эта встреча дать присутствующим?»
- - - - • создать атмосферу доверия;
      - • дать четкие указания;
      - • выявить опасность;
      - • команда или компания стала успешнее.
  - - - • Тема была рассмотрена с неменьшего количества сторон, чем число присутствующих участников.
      - • Заканчиваются силы.
      - • Дискуссия превращается во что-то другое – в ожесточенную схватку, в демонстрацию мнений, в пересуды.
    - - «Мне кажется, мы с этим уже разобрались, давай дальше»
      - «У нас нет времени на обсуждение этого вопроса, давайте обсудим его в другой раз»
    - - Дебаты – отличный способ вывести дискуссию из тупика.
      - Можно поменять местами команду, которая выступала за какую-то идею, и ту, что была против, и они все равно будут яростно спорить. Эта техника, которая, между прочим, практикуется во многих школах буддизма, развивает находчивость и напоминает нам, что мнения принадлежат нам, а не мы – мнениям.
  - - - Три часа на двухсторонние и специализированные встречи, чтобы подготовиться к этому решению.
      - Убеждаемся, что у всех есть необходимая информация, что все задали свои вопросы, что все в курсе дел и знают даже «подводную часть», и только тогда приступает к приятию решений.
      - Подготовительная работа перед встречей для принятия решений включает в себя:
        
        • обращение к экспертам вне вашей компании;
        
        • сбор мнений и информации от коллег;
        
        • опрос клиентов;
        
        • подсчет финансов и других ресурсов, необходимых для осуществления намечаемого вами решения;
        
        • выбор наилучшего момента для принятия решения.
    - - Иногда приходится действовать прежде, чем обретешь стопроцентную уверенность. Но если решение необходимо, то лучше его принять, чем тянуть с ним.
      - Могут найтись люди, которым не понравится принимаемое решение. В таком случае решение будет отменено за кулисами, к нему будут опять возвращаться и снова его обсуждать. На встрече для принятия решения вы должны все обставить так, чтобы принятое решение воспринималось бы всеми, как ими принятое решение. Они могут не соглашаться, но они должны его принять
    - - Решение, как табуретка, стоит на трех ногах. Подготовить. Принять. И, приняв, убедиться, что оно выполняется.
      - После принятия решения имеет смысл следующую встречу начать с вопроса:
        «Наше решение уже осуществляется? А если нет, то почему?»
      - «проверять результаты решений и сравнивать их с ожиданиями очень полезно, потому что это показывает, насколько они были удачны, где их нужно было улучшить, где сказался недостаток знаний или информации».
  - - - Для каких-то компаний стимулом являются цветные ручки и бинбэги
      - Срочный запрос. Классический пример – компания 3М, которая напоминает служащим, что их заработная плата через три года будет зависеть от той продукции, которую они еще не изобрели.
      - Притащите груду журналов, которые вы никогда в жизни не стали бы читать (чем они необычнее, тем лучше).
      - Сделайте подборку не связанных с темой фотографий, которые можно будет просматривать, чтобы активизировать невербальные части мозга.
      - Покажите фильм или ролики с YouTube, которые как-то связаны с делом или просто забавны.
      - Смотрите на то же, на что смотрят ваши клиенты, ешьте то, что едят ваши клиенты, надевайте то, что они надевают.
      - Пробудите все органы чувств. Используйте еду, звуки, свет, музыку.
    - - Во время первой фазы, назовем ее фазой расхождения, самое главное – чтобы идеи текли свободно, чем больше, тем лучше, не важно, насколько они хороши.
      - Вторая фаза – вы начинаете фильтровать, сортировать, оценивать идеи. Я сказал – начинаете, поскольку, возможно, вы захотите провести отдельную встречу специально для этого.
      - Самый главный враг изобретений – критика, особенно преждевременная, если это происходит в то время, пока идет поток идей. Не нужно произносить фразы типа: «Это не работает», «Это глупая идея» или «Как ты это выполнишь?» Будет время подвергнуть вашу новую идею суровому рассмотрению, но первая встреча явно не для этого. Многие инновации изначально казались сумасшедшими
      - Так что сделайте все, чтобы были встречи для изобретений и чтобы они происходили часто.
  - - - Какие исходные положения мы должны выбрать?
        Прежде чем оценивать проблему, оцените свои представления о ней.
      - Что случится, если мы ничего не предпримем?
      - Что бы мы сделали, если бы мы не могли ошибиться?
      - Вообразим будущее, где эта проблема решена. Как нам попасть туда? вы используете воображение, а не логику.
      - Действительно ли та проблема, которую мы пытаемся решить, – настоящая проблема? Может ей предшествуют другие проблемы, которые не дадут дожить до ее наступления.
    - - Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.
    - - хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов.
      - Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.
    - - Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей.
      - «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.
    - - вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт.
      - команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов.
      - люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа.
      - заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. что в конце концов они все согласны.
      - проверенная временем техника для решения конфликтных ситуаций:Найдите повод для согласия и поищите пути к отступлению.
  - - - • Когда они в последний раз покупали нечто подобное?
      - • Кто еще продавал похожие вещи им и/или пытался добиться их внимания?
      - • Какой у них бюджет?
      - • Что их интересует? (вкусы, предпочтения, слабые места)
      - • Какая у них невысказанная нужда?
      - • Пришли ли они на рынок за тем, что вы продаете? Не нужно устраивать встречу-продажу, когда клиенту не до покупок.
    - - должны видеть в клиентах публику, встречу воспринимать как сцену.
      - Если там есть какие-то приборы, посмотреть, как они функционируют. Существует простое правило: если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так.
      - репетиция – естественная часть представления. помогает запомнить сюжет, распределить роли между людьми с определенными знаниями (каждому свое), предусмотреть возможные вопросы/проблемы клиента и приготовить подходящие ответы.
      - задайте себе вопрос: как проще быть услышанным, заставить понять и запомнить ваш посыл?
    - - мы часто обращаем внимание не на то. Мы восхищаемся некими качествами товара, вместо того чтобы сосредоточиться на его преимуществах.
      - аудитория покупает не логику, цифры или банальные мелодии – аудитория жаждет поверить своему гендиректору.
      - Вместо того чтобы волноваться о деталях, лучше хорошенько выспаться, расслабиться и по-настоящему увлечь публику на следующий день.
    - - Но клиенты покупают не дрели. Они покупают дырки»
      - встаньте на место клиента и подумайте, что он хочет купить. Предоставьте ему именно это.
      - опытный продавец мудро просвещал новичка, стеснявшегося подойти к клиенту. «Ты знаешь, зачем ты здесь. Они знают, зачем ты здесь. НУ ТАК БУДЬ ЗДЕСЬ!». Или же момент уйдет, и вы пожалеете о своем упущении. Кто-то ухватит мясо мамонта, а вам останется глодать метафорические кости.
  - - - Пусть это будет по-настоящему
      - Пусть это будет просто
      - Никаких планов и протоколов
- - - - Я всегда убеждался в обратном. Все только и мечтают, что о переменах.
      - Отсутствие перемен куда страшнее любых перемен
      - Люди приветствуют перемены, однако им не нравится процесс. Им бы чтоб сразу все стало по-другому. Отчасти это происходит потому, что в организациях процесс перемен очень плохо организован.
  - - - Опоздания, переговаривание, отсутствие дисциплины во время собрания, непунктуаль и эгоизм – это способы привлечь к себе внимание. Остановить детей, когда они разыграются, можно лишь одним способом: другой игрой. Причем более интересной, более веселой и увлекательной.
  - - - Понять чужую логику, даже нелепую, досаждающую, – первый шаг к тому, чтобы избавить свою компанию от привычки к недособраниям.
      - Самый простой способ покончить с ролью жертвы – самому делать выбор. Когда вы говорите себе: «Я сделал свой выбор, я решил пойти на собрание», к вам возвращается самоуважение, власть, творческое начало.
      - «Оглянитесь по сторонам, и, если не увидите вождя, станьте вождем».
        
        Кто подводит итоги, тот выигрывает
        
        Если вы взялись реформировать собрания, так беритесь за подведение итогов – тут-то вы напомните участникам о том, что должно остаться у них в памяти после собрания. Более того – тем самым вы наметите путь в будущее. я встаю и говорю: “Времени осталось мало, позвольте подвести итоги”
        
        когда меня просят провести реформу собраний, я первым делом стараюсь выделить время для общения с личными ассистентами, секретарями и персоналом бэк-офиса. На самом деле именно эти люди находятся на передовой, организуя собрания.
        
        Любопытство – мощная сила, потому что учит вас подмечать, а не домысливать. Направьте луч внимания на другого человека – и состоится общение. Немедленно будет установлена обратная связь.
        
        Вот вам революционный план:
        Если вы хотите, чтобы ваш муж или ваша жена чувствовали себя любимыми, выясните, когда и от чего они чувствуют себя любимыми, и делайте это чаще.
        
        Просто задавайте коллегам, партнерам, клиентам вопрос: когда они чувствуют, что их уважают и ценят, что о них заботятся, им придают значение? И когда получите ответ, делайте это чаще. В работе, в жизни, на встречах.
        
        Разница между почти встречей и настоящей встречей зависит от вас.
        
        Станьте лидером, остальные последуют.