Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่๕ เทคนิคการบรหิารทางการพยาบาล - Coggle Diagram
บทที่๕
เทคนิคการบรหิารทางการพยาบาล
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
จุดประสงค์ของการเจรจาต่อรอง
เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษา ความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝุายหนึ่งได้ด้วย
กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
ร็อบบินส์ ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ออกเป็น ๕ ขั้นตอน
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning) เป็นขั้นตอนแรกในก่อนที่จะมีการเจรจาท่าน ต้องมีข้อมูล โดยต้องเตรียมการกาหนดว่าข้อขัดแย้งที่จะเจรจา ท่านต้องกาหนดเปูาหมายที่แน่นอนและยึดประเด็นหลักในเปูาหมายไว้
๒. ขั้นกาหนดกฎกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules) หลังจากเตรียมการและวางแผนกาหนดกลยุทธ์ ในการเจรจาเรียบร้อยแล้ว ก่อนเริ่มการเจรจาต่อรองควรมีการกาหนดกฎกติกาพื้นฐาน และขั้นตอน
๓. ขั้นทาความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification) เมื่อกาหนดกฏกติกาพื้นฐาน เป็นที่ยอมรับทั้งสองฝุายแล้ว ทั้งสองฝุายควรแลกเปลี่ยนข้อมูล ข้อเสนอเบื้องต้นของแต่ละฝุาย
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
ในขั้นตอนนี้นับว่ามีความสาคัญเพราะมี การเจรจาเพื่อให้ได้ตามความต้องการควรมีทั้งการให้และการรับ(Giveand take)เพื่อให้ได้ข้อยุติ
๕. ขั้นจบการเจรจาและนาไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของการ เจรจาต่อรอง การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดาเนินการในรายละเอียดและจัดทาขั้นตอนสู่การปฏิบัติ
เทคนิคการเจรจาต่อรอง
🔥 การต่อรองแบบนุ่ม หมายความว่า ผู้ต่อรองยินดีเสนอและยินยอมคู่เจราจาในบางประเด็น มีความไว้ใจกัน
🔥 การต่อรองแบบแข็ง หมายความว่า ผู้เจรจายึดจุดยืนของตนเป็นหลักโดยไม่คานึงถึงข้อเจรจาของฝุายตรงข้าม
หัวใจสาคัญในการเจรจาต่อรอง
เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก (Begin with a positive overture)
บุคคล แยกออกจากปัญหา หลักการแรกจากเหตุผลที่ว่า คนมีชีวิตจิตใ
ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ เพราะจุดประสงค์ที่แท้จริงคือ ผลประโยชน์
ทางเลือกพยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่น ๆก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย
เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายโดยข้อตกลงนี้จะเกิดจากการยอมรับของ ทุกฝ่ายมิใช่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเท่านั้น
การตัดสินใจ (Decision making)
ความสาคัญของการตัดสินใจ
💉 ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ
💉 ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
💉 ช่วยให้บุคคลสามารถดาเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
💉 ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสาเร็จของตนเองที่การตัดสินใจ
💉 ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสาเร็จ
💉 ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ขอบเขตในการตัดสินใจ
การตัดสินใจมีขอบเขตที่สาคัญอยู่ ๒ ประการ
การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย มีการกาหนดหน้าที่ ขอบเขตความ
รับผิดชอบ มอบหมายอานาจหน้าที่ชัดเจน
การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยมและ
วัฒนธรรมขนบธรรมเนียมประเพณีที่ยึดถืออยู่
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ
ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ ที่จะนามาประกอบการพิจารณาวิเคราะห์
ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ
ไม่ได้รับมอบหมายอานาจในการตัดสินใจเต็มที่
ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคาสั่ง ไม่ชอบตัดสินใจเอง
ความยากลาบากในการคาดการณ์ในอนาคต
เหตุผลทางการเมืองหรือถูกอิทธิพลครอบงา ไม่สามารถนาเหตุผลที่แท้จริงมาพิจารณาได้
ใช้ถ้อยคากากวม ทาให้ผู้ปฏิบัติไม่เข้าใจและปฏิบัติผิดพลาดได้
งบประมาณมีจากัด
กระบวนการตัดสินใจ
Herbert A. simon ผู้ซึ่งเป็นบิดาของทฤษฎีการ ตัดสินใจในการบริหารจำแนก ออกเป็น ๓ ขั้นตอน
💊ขั้นตอนแรกพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่างๆ (intelligence activity)
💊ขั้นการค้นคิดและพัฒนา (design activity) วิเคราะห์หนทางต่างๆ
💊ขั้นของการตัดสินใจเลือก (choice activity) เลือกทางเลือกที่พอใจที่สุด
Newman, Lummer และ Warren ได้แบ่งขั้นตอนในการตัดสินใจออกเป็น ๔ ขั้นตอน
🧪 ระบุปัญหา
🧪 เลือกทางเลือกต่างๆ
🧪 วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ
🧪 ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
สรุปกระบวนการตัดสินใจได้ดัง
📌 การระบุปัญหาหรือกาหนดปัญหา
📌 เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
📌 หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
📌 พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
📌 เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
📌 ดำเนินการสั่งการ
📌 ประเมินผลการตัดสินใจ
การบริหารเวลา
ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
ควรดาเนินการตามลาดับ ๓ ขั้นตอน
๑ การกาหนดความสาคัญ (Set Priorities)
A = มีความสาคัญมากต้องทาก่อน
B = มีความหมายสาคัญเช่นกัน ถ้ามีเวลาก็ควรทา
C = ถ้าไม่ทาขณะนี้คงไม่เป็นไร เมื่อทาอย่างอื่นเสร็จแล้วจึงค่อยทางาน
๒ การวางแผน (Planning)
๑. ลำดับงานท่ีจะทำ คือการพิจารณางานท่ีมีความสาคัญ A ทั้งหมดก่อนว่าสิ่งใดก่อนและหลัง
๒ ยึดหลัก 4W หมายถึงการระบุลาดับงานที่จะทาให้ชัดเจน
๓.ทรัพยากรทางการบริหารท่ีต้องการ คือ การระบุทรัพยากรทางการบริหารอัน ได้แก่ คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ เครื่องมือ
๔. การติดตามผล การพิจารณาวิธีการติดตามผลเพื่อจะได้ทราบว่างานที่กาหนดไว้ ตามแผนนั้นได้ดาเนินไปตามแผนหรือไม่
๕.แผนสำรอง คือการพิจารณาเหตุการณ์ต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในระหว่าง การดาเนินตามแผนแล้วกาหนดเป็นแผนสารองไว้
๓. การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กาหนด (Protecting Schedule Times)
กลยุทธการบริหารเวลา
ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาการทางานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการประชุม การโต้ตอบจดหมายการ พูดคุยกับลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงาน การอภิปรายปัญหาในการทางาน
ผู้บริหารที่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่ในการวางแผนการประชุม เพื่อให้การประชุมเกิด ประสิทธิภาพมากที่สุด รองลงมาคือการใช้โทรศัพท์ติดต่องาน การวางแผนมอบหมายงานให้ผู้อื่นปฏิบัติ
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
🎀 จดบันทึกการใช้เวลาประจาวันไว้อย่างสม่าเสมอ
🎀 วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จาเป็นจากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวัน
🎀 ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทาให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
การบริหารความขัดแย้ง
ประเภทของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา นับตั้งแต่ ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจนถึงผู้ปฏิบัติงาน
ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่ อยู่ในระดับเดียวกันซึ่งต่างฝุายต่างก็มีอานาจตามตาแหน่ง
ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานใน ระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา ความขัดแย้งประเภทนี้มีความสัมพันธ์กับการสื่อสาร
สาเหตุของความขัดแย้ง
🖤 ผลประโยชน์ ผลประโยชน์มักจะเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง
🖤 บทบาทไม่ชัดเจน ซึ่งบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความไม่แน่ใจ
🖤 เป้าหมายในการทางานขององค์การกับเป้าหมายการทำงานของบุคคล
🖤 อานาจ อานาจในที่นี้หมายถึงอานาจตามตาแหน่ง
🖤 การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
การบริหารความขัดแย้ง
ฟอลเลต (Mary Parker Follett) ได้เสนอแนวความคิด
ในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ๓ วิธี
⭕️ การชนะ–แพ้ (Domination)
⭕️ การประนีประนอม (Compromise)
⭕️ การประสานประโยชน์ (Integrated Solution)
ความขัดแย้งในงานการพยาบาล
ความเครียด การที่พยาบาลมีความเครียด จะไม่สามารถให้การดูแลผู้ปุวยที่มีความเครียดเหมือนกันได้ จะเป็น เหตุให้การทางานไม่ประสิทธิภาพ และไม่พึงพอใจในงานในที่สุด
อำนาจหน้าที่ของแพทย์ แพทย์ได้รับการฝึกฝนให้มีอานาจหน้าที่ไม่เหมือนพยาบาล
ความเชื่อ ค่านิยมและเปูาหมาย การที่ผู้ร่วมงานมีการรับรู้หรือทากิจกรรมใดๆ ไม่สอดคล้องกันก็จะก่อให้เกิด ความขัดแย้งขึ้นได้ โดยเฉพาะเมื่อพยาบาลมีความเชื่อ
การมีพฤติกรรมที่ต่อต้านหรือฝุาฝืน
กลุ่มที่หลีกเลี่ยง เป็นกลุ่มที่หลีกเลี่ยงความผูกพัน
กลุ่มที่ปฏิเสธการทางาน เป็นกลุ่มที่ไม่พอใจเกี่ยวกับสภาพการทางาน
กลุ่มที่ยอมปฏิบัติตาม แต่มีท่าทีดูถูกหรือเย้ยหยัน
ผลของความขัดแย้งมี
ผลดี
▶️ ทำให้องค์กรไม่อยู่นิ่งหรือเฉื่อยชา
▶️ ทำให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เพราะความขัดแย้งที่เหมาะสม
▶️ ส่งเสริมการพัฒนาการทางานอย่างมีระบบ และมีประสิทธิภาพมากขึ้น
▶️ ช่วยให้บุคลากรมีความรอบคอบ รู้จักใช้เหตุผลหรือใช้สติปัญญาในการแก้ไขปัญหาต่างๆ
▶️ ส่งเสริมให้บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงตนเอง และมีวุฒิภาวะมากขึ้น
▶️ ช่วยให้เกิดความรู้สึกผูกพันและยึดมั่นในกลุ่ม ทาให้เกิดความสามัคคีในหมู่คณะ
▶️ ช่วยให้เกิดพลังจูงใจที่จะทุ่มเทการทางานให้กลุ่มมากขึ้น
ข้อเสีย
➡️ ทำให้เกิดความเครียด ความวิตกกังวล การที่บุคคลมีความเครียดและความวิตกกังวลสูง
➡️ ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการทำงาน
➡️ ขาดการยอมรับ ความไว้วางใจหรือความเคารพซึ่งกันและกัน
➡️ ขาดความร่วมมือและความสามัคคีในหมู่คณะ เ
การเสริมสร้างพลังอานาจ (Empowerment)
ความสำคัญของการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ความสำคัญต่อบุคคลในองค์กร
๑ การเสริมสร้างพลังอานาจบุคคลระดับผู้ปฏิบัติงาน คือ การที่ให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับโอกาส ในการแสดง ความคิดเห็นและตัดสินใจร่วมกับผู้บริหารในการดาเนินงานขององค์กร
๒ การเสริมสร้างพลังอานาจระดับผู้บริหาร การเสริมสร้างพลังอานาจในระดับนี้จะมีความแตกต่างจากผู้ ปฏิบัติ
ความสาคัญต่อทีมงาน
คือผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีปฏิสัมพันธ์ในการทางานร่วมกัน เป็นกลุ่ม โดยปกติลักษณะทีมจะมีหัวหน้าทีม และสมาชิกทีม ในการดาเนินงานของทีม
ความสำคัญต่อระดับองค์กร คินลอร์ (Kinlaw, ๑๙๙๕) กล่าวว่า การเสริมสร้างพลังอานาจ เป็นแนวคิดในการ พัฒนาบุคลากรและทีมงานในการกระตุ้นและส่งเสริมการเรียนรู้ของบุคลากร โดยมีผู้บริหารเป็นผู้อานวยความสะดวก
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอานาจของผู้บริหารการพยาบาล
ระบบโครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปโครงสร้างและระบบการจัดการในองค์กรจะขึ้นอยู่กับอานาจหน้าที่และ ตาแหน่ง องค์กรใดที่มีการบริหารงานแบบรวมอานาจ ผู้บริหารเป็นผู้กาหนดทุกอย่างโดยไม่ได้เกิดจากความต้องการของผู้ ปฏิบัติ ออกคาสั่งโดยไม่ฟังเสียประชาคม
วัฒนธรรมองค์กร คือต้องการความสาเร็จบนพื้นฐานของการส่งเสริมความรักและสัมพันธภาพที่ดีในองค์กร เป็นการทางานที่มี เปูาหมายร่วมกัน ลักษณะวัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวส่งผลต่อการเสริมสร้างพลังอานาจ
ผู้บริหารองค์กร
ผู้บริหารจะต้องมีความสามารถในการบริหารงานแล้ว ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นาที่เป็น ตัวอย่างที่ดีแก่ลูกน้อง สร้างแรงบันดาลใจในการปฏิบัติงาน คานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและกระตุ้นให้ลูกน้องใช้สติปัญญา ในการสร้างสรรค์งาน
บุคลากร ในองค์กรหนึ่ง ๆ จะมีบุคลากรที่มีความแตกต่างกัน เนื่องจากบุคลากรเหล่านั้นมาจากความ หลากหลายของ วัฒนธรรม ค่านิยม พื้นฐานการศึกษาและระดับความเชี่ยวชาญ
ความไว้วางใจในองค์กร ความไว้วางใจ เป็นการแสดงออกถึงความเชื่อมั่นระหว่างกันว่าทุกคนเห็นพ้องต้องกัน ในเปูาหมายขององค์กร ภายในองค์กรมีบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน
ลักษณะงาน คานเตอร์ (Kanter,๑๙๗๙) กล่าวถึงลักษณะงานที่ทาให้เกิดการเสริมสร้างพลังอานาจไว้ ต้องมี ลักษณะดังนี้ คือ เป็นงานที่ยึดกฎระเบียบในหน่วยงานน้อย มีความยืดหยุ่นในบางโอกาส งานที่ยึดระบบอาวุโสน้อยและเปิด โอกาสให้ทุกคนได้แสดงความรู้ความสามารถ
สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เป็นการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์และการตอบแทนซึ่งกันและกัน โดย ที่หัวหน้าให้ความไว้วางใจและยอมรับในความสามารถของลูกน้อง มีความผูกพันทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว