Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ 5 เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล - Coggle Diagram
บทที่ 5 เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
เทคนิคการเจรจาต้อรอง
การต่อรองแบบนุ่ม หมายความว่า ผู้ต่อรองยินดีเสนอและย่นย่อมคู่เจราจาในบางประเด็น
ข้อดี
คือสามารถส่งเสริมและรักษาสัมพันธ์ภาพของทั้ง2 ฝ่ายไว้ได้ และเรื่องสามารถลงเอยด้วยดี
ข้อเสีย
การต่อรองอาจทำให้เสียเปรียบและถูกครอบงาโดยคู่เจรจาที่ใช้การต่อรองแบบแข็ง
การต่อรองแบบแข็ง หมายความว่า ผู้เจรจายึดจุดยืนของตนเป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงข้อเจรจาของฝ่ายตรงข้ามมองคู่เจรจำเป็นศัตรูเรียกร้องเพื่อต้องการเอาชนะฝ่ายเดี่ยว
ข้อดี
คือข้อตกลงอาจยุติโดยที่ตนเป็นฝ่ายเสียเปรียบ
ข้อเสีย
เสียสัมพันธ์ภาพ อาจเกิดการทะเลาะ ปะทะกัน
องค์ประกอบของการเจรจาต้อรอง
บุคคลหรือกี่ลุ่มบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีความคิดเห็น หรือความต้องการที่แตกต่างกัน
กระบวนการการเจราจำต้อรองเป็นกระบวนการที่มีขั้นตอน เริ่มตั้งแต่วิเคราะห์ วางแผน และช่วงเจรจา
ความพยายามที่จะแก้ปัญหา เรื่องที่จะเจรจา คือจุดประสงค์ของการที่ทั้งสองุฝายต้องประชุมตกลงกัน
ความแตกต่าง แต่ละฝ่ายต้องตระหนี่กว่าทั้งคู่มีความแตกต่างกัน หรือมีสิ่งที่แตกต่างกันจะเสนอดังนั้นต้องทำความเข้าใจในแต่ละฝ่ายก่อน
กระบวนการเจรจาต้อรอง (The negotiation process)
ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning)
เป็นขั้นตอนแรกในก่อนที่จะมีการเจรจาท่าน
ต้องมีข้อมูล โดยต้องเตรียมการกำหนดว่าข้อขัดแย้งที่จะเจรจามีลักษณะอย่างไรมีความเป็นมาอย่างไรบ้าง มีอะไรที่เกี่ยวข้องบ้าง สิ่งที่เกี่ยวข้องทั้งหมดมีอะไร เป็นอย่างไรบ้าง ความต้องการของท่านในการที่จะเจรจาครั้งนี้ ความต้องการของอีกุฝายหนึ่งคืออะไร
ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules)
หลังจากเตรียมการและวางแผนกำหนดกลยุทธ์ ในการเจรจาเรียบร้อยแล้ว ก่อนเริ่มการเจรจาต้อรองควรมีการกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน และขั้นตอนระหว่างการเจรจาให้เป็นที่เข้าใจตรงกันก่อน ว่า การเจรจาจะดำเนินอย่างไร ใครเป็นผู้เจรจาต่อรอง
ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification)
มื่อกำหนดกฏกติกาพื้นฐานเป็นที่ยอมรับทั้งสองุฝายแล้ว ทั้งสองุฝายควรแลกเปลี่ยนข้อมูล ข้อเสนอเบื้องต้นของแต่ละฝ่าย อธิบายทำความเข้าใจให้ชัดเจนในประเด็นที่แต่ละฝ่ายต้องการและหาเหตุผลสนับสนุนจุดยืนของตน
ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
ในขั้นตอนนี้นับว่ามีความสำคัญเพราะมีการเจรจาเพื่อให้ได้ตามความต้องการควรมีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติ ทั้งสองฝ่ายต้องมีการ
ผ่อนปรนซึ่งกันและกันต้องใช้ทักษะในการเจรจาอย่างมาก
ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation)
เป็นขั้นตอนสุดท้ายของการเจรจาต้อรอง การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก (Begin with a positive overture) การเริ่มต้นด้วยการมีไมตรีที่ดีต่อกัน ใช้การคิดีหรือมุมมองทางบวกมักเกิดบรรยากาศที่ดี
บุคคล แยกออกจากปัญหา หลักการแรกจากเหตุผลที่ว่า คนมีชีวิตจิตใจ จึงมีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอเมื่อมีการติดต่อสื่อสารกัน
ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ เพราะจุดประสงค์ที่แท้จริงคือผลประโยชน์ ร่วมกัน ไม่ใช้กลัวเสีย่อหน้าหรือถูกดูหมิ่น จึงจะเกิดข้อตกลงสำหรับทุกฝ่ายได้
ทางเลือก พยายามหาทางออก หรือทางเลือกอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย ควรหาทางเลือกที่มีประโยชน์ต่อทุกฝ่ายก่อนตัดสินใจ หรือยุติการเจรจา ทางเลือกควรเป็นชนิด win - win solution
เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย โดยข้อตกลงนี้จะเกิดจากการยอมรับของทุกฝ่ายมีิใช้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเท่านั้น
การตัดสินใจ (Decision making)
ความสำคัญของการตัดสินใจ
ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ เพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ
ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้น ๆ ก่อให้เกิดผลประโยชน์ต
ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ จึงทำให้ผู้บริหารตัดสินใจในลักษณะการเดามากกว่า ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ ที่จะนำมาประกอบการพิจารณาวิเคราะห์เกี่ยวกับการตัดสินใจ ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ ทำให้ไม่มีเวลาเพียงพอที่จะมาวิเคราะห์ข้อเท็จจริง ไม่ได้รับมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจเต็มที่ ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ชอบตัดสินใจเอง เพราะต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น หรือใช้ ประสบการณ์ของตนเองมากเกินไป
กระบวนการตัดสินใจ
Herbert A. simon
ขั้นตอนแรกพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่างๆ (intelligence activity)
ขั้นการค้นคิดและพัฒนา (design activity) วิเคราะห์หนทางต่างๆ เพื่อก าหนดทางเลือกในการตัดสินใจ
ขั้นของการตัดสินใจเลือก (choice activity) เลือกทางเลือกที่พอใจที่สุด ให้ผลตอบแทนมากที่สุด
Newman, Lummer และ Warren
ระบุปัญหา
เลือกทางเลือกต่างๆ
วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ
ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
การวางแผน (Planning)
ลำดับงานที่จะทำ (The Sequence) หมายถึงการพิจารณางานที่มีความสำคัญ A ทั้งหมดก่อนว่า จะทำงานใดก่อนและหลัง
ยึดหลัก 4 W (The Who What Where and When) หมายถึงการระบุลำดับงานที่จะทำให้ชัดเจน
ทรัพยากรทางการบริหารที่ต้องการ(Resources Needed) หมายถึงการระบุทรัพยากรทางการบริหาร
การติดตามผล (Follow - Up Required) การพิจารณาวิธีการติดตามผลเพื่อจะได้ทราบว่างานที่กำหนดไว้ตามแผนั้นนได้ดำเนินไปตามแผนหรือไม่
แผนสำรอง (Contingency Plans) หมายถึง การพิจารณาเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในระหว่างการดำเนินตามแผนแล้วกำหนดเป็นแผนสำรองไว้
การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด (Protecting Schedule Times) หมายถึง การปฏิบัติตามตารางการทำงานที่กำหนดไว้ในแผนซึ่งผู้บริหารจะต้องรู้จักใช้คำว่า “ไม่” หรือรู้จักการปฏิเสธงานเฉพาะหน้าที่ไม่มีความจำเป็น เร่งด่วน
การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities)
ซึ่งผู้บริหารจะต้องระบุงาน หรือกิจกรรมที่จะต้องทำทั้งหมดในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ จากนั้นก็พิจารณา
ความสำคัญของกิจกรรมนั้นเป็น A,B หรือ C โดยมีความหมายดังนี้
A = มีความสำคัญมากต้องทำก่อน
B = มีความหมายสำคัญเช่นกัน ถ้ามีเวลาก็ควรทำ
C = ถ้าไม่ทำขณะนี้คงไม่เป็นไร เมื่อทำอย่างอื่นเสร็จแล้วจึงค่อยทำงาน
การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด (Protecting Schedule Times)
การปฏิบัติตามตารางการ
ท างานที่กำหนดไว้ในแผนซึ่งผู้บริหารจะต้องรู้จักใช้คำว่า “ไม่” หรือรู้จักการปฏิเสธงานเฉพาะหน้าที่ไม่มีความจำเป็น เร่งด่วน
การบริหารความขัดแย้ง
ความขัดแย้ง (Conflict) คือสภาพการณ์ที่คน หรือกลุ่มคนเกิดความไม่เข้าใจกัน มีความรู้สึกไม่พึงพอใจ หรือคับข้องใจที่จะปฏิบัติงาน ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากสภาพทรัพยากรทางการบริหารหรือตำแหน่งที่มีจำกัดและไม่สามารถตอบสนอง
ความต้องการของคน
ประเภทของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา
ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในระดับเดี่ยวกันซึ่งต่างฝ่ายต่างก็มีอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) ของตนเอง
ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงานในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
สาเหตุของความขัดแย้ง
ผลประโยชน์ บทบาทไม่ชัดเจน ซึ่งบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความไม่แน่ใจว่าเขามีหน้าที่ต้องทำอะไรบ้าง เป้าหมายการทำงาน เป้าหมายในการทำงานขององค์การกับเป้าหมายการทำงานของ บุคคล หรือกี่ลุ่มบุคคลมีความแตกต่างกันบางครั้งผู้ปฏิบัติงานอาจจะไม่เห็นด้วย อำนาจในที่นี้หมายถึงอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) และอำนาจบารมี (Power) การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change)
การบริหารความขัดแย้ง
การชนะ-แพ้ (Domination) หมายถึง
การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกุฝายหนึ่งเป็นการใช้อำนาจในการแก้ปัญหา
การประนีประนอม (Compromise) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยที่ต่างฝ่ายต่างได้เพียงบางส่วนที่ต้องการเท่านั้น
การประสานประโยชน์ (Integrated Solution) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เน้นความพอใจของทั้งสองุฝายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้-ชนะ
ผลกระทบของความขัดแย้ง
ผลเสีย
ทำให้เกิดความเครียด ความวิตกกังวล การที่บุคคลมีความเครียดและความวิตกกังวลสูง จะทำให้ความสนใจลดลง และหากมีความขัดแย้งเป็นเวลานานจะทำให้บุคคลมีการสะสมความเครียด ขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการทำงานอันเนื่องมาจากมีความขัดแย้งน้อย ขาดการยอมรับ ความไว้วางใจหรือความเคารพซึ่งกันและกัน
ผลดี
ทำให้องค์กรไม่อยู่นิ่งหรือเฉื่อยชา ทำให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เพราะความขัดแย้งที่เหมาะสม และริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ในการทำงาน ส่งเสริมการพัฒนาการทำงานอย่างมีระบบ และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้บุคลากรมีความรอบคอบ รู้จักใช้เหตุผลหรือใช้สติปัญญาในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ส่งเสริมให้บุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงตนเอง และมีวุฒิภาวะมากขึ้น
การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment)
ความสำคัญของการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ความสำคัญต่อบุคคลในองค์กร
การเสริมสร้างพลังอำนาจบุคคลระดับผู้ปฏิบัติงาน คือการที่ให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับโอกาส ในการแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจร่วมกับผู้บริหารในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งอาจจะเป็นหอผู้ป่วย แผนก หรือุฝายการพยาบาลตามความเหมาะสมแก่ระดับของผู้ปฏิบัติการนั้น ๆ
การเสริมสร้างพลังอำนาจระดับผู้บริหาร การเสริมสร้างพลังอำนาจในระดับนี้จะมีความแตกต่างจากผู้ปฏิบัติ คือต้องเป็นทั้งผู้ที่ได้รับการเสริมสร้างพลังอำนาจและเป็นผู้เสริมสร้างพลังอำนาจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
ความสำคัญต่อทีมงาน
ทีมงาน หรือทีมในการทำงาน คือผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีปฏิสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยปกติลักษณะทีมจะมีหัวหน้าที่ม และสมาชิกทีม ในการดำเนินงานของทีมอาจจะมีปัญหาเรื่องความขัดแย้งหรือมีความคิดเห็นที่ไม่ลงรอยกัน มีการเกี่ยงกันทำงาน เป็นเหตุให้สัมพันธภาพในทีมไม่ดี แต่ถ้าทีมงานได้รับการเสริมสร้างพลังอำนาจ มีการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
ความสำคัญต่อระดับองค์กร
คินลอร์ (Kinlaw, ๑๙๙๕) กล่าวว่า การเสริมสร้างพลังอำนาจ เป็นแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรและทีมงานในการกระตุ้นและส่งเสริมการเรียนรู้ของบุคลากร โดยมีผู้บริหารเป็นผู้อำนวยความสะดวกหรือเป็นผู้แนะนำแก่ผู้ปฏิบัติในการทำงานให้บรรลุความสำเร็จของงาน
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้บริหารการพยาบาล
ระบบโครงสร้างองค์กร โดยทั่วไปโครงสร้างและระบบการจัดการในองค์กร จะขึ้นอยู่กับอำนาจหน้าที่และตำแหน่ง
วัฒนธรรมีองค์กร วัฒนธรรมีองค์กรแบบสร้างสรรค์ที่ให้ความสำคัญต่อค่านิยมที่สร้างความพึงพอใจในบุคคลขององค์กร
ผู้บริหารองค์กร นอกจากผู้บริหารจะต้องมีความสามารถในการบริหารงานแล้ว ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นำที่เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ลูกน้อง สร้างแรงบันดาลนดาลใจในการปฏิบัติงาน คำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและกระตุ้นให้ลูกน้องใช้สติปัญญาในการสร้างสรรค์งาน
บุคลากร ในองค์กรหนึ่ง ๆ จะมีบุคลากรที่มีความแตกต่างกันเนื่องจากบุคลากรเหล่านนมาจากความหลากหลายของ วัฒนธรรม ค่านิยม พื้นฐานการศึกษาและระดับความเชี่ยวชาญ
ความไว้วางใจในองค์กร ความไว้วางใจ เป็นการแสดงออกถึงความเชื่อมั่นระหว่างกันว่าทุกคนเห็นพ้องต้องกันในเป้าหมายขององค์กร ภายในองค์กรมีบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกันกล่าวคือการเปิดเผย จริงใจ เป็นมิตร ต่อกันทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน
ลักษณะงาน คานเตือรื(Kanter,๑๙๗๙) กล่าวถึงลักษณะงานที่ทำให้เกิดการเสริมสร้างพลังอำนาจไว้
ต้องมีลักษณะดังนี้ คือเป็นงานที่ยึดกฎระเบียบในหน่วยงานน้อย มีความยืดหยุ่นในบางโอกาสงานที่ยึดระบบอาวุโสน้อยและเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความรู้ความสามารถ
สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเป็นการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์และการตอบแทนซึ่งกันและกัน
โดยที่หัวหน้าให้ความไว้วางใจและยอมรับในความสามารถของลูกน้อง