Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล - Coggle Diagram
เทคนิคการบริหารทางการพยาบาล
การเจรจาต่อรอง
จุดประสงค์ของการเจรจาต่อรอง
เพื่อขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น หรือข้อเสนอที่แตกต่างกันเพื่อให้ผู้เจรจาได้สิ่งที่ต้องการ ขณะเดียวกันก็ยังคงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับอีกฝุายหนึ่งได้ด้วย
องค์ประกอบของการเจรจาต่อรอง
๑. บุคคลหรือกลุ่มบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีความคิดเห็น หรือความต้องการที่แตกต่างกัน
๒. กระบวนการ การเจราจาต่อรองเป็นกระบวนการที่มีขั้นตอน เริ่มตั้งแต่วิเคราะห์ วางแผน และช่วงเจรจา
๓. ความพยายามที่จะแก้ปัญหา เรื่องที่จะเจรจา คือจุดประสงค์ของการที่ทั้งสองฝุายต้องประชุมตกลงกัน
๔. ความแตกต่าง แต่ละฝุายต้องตระหนักว่าทั้งคู่มีความแตกต่างกัน หรือมีสิ่งที่แตกต่างกันจะเสนอ ดังนั้นต้องทาความเข้าใจในแต่ละฝุายก่อน
กระบวนการเจรจาต่อรอง
(The negotiation process)
๑. ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning)
๒. ขั้นกาหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules)
๓. ขั้นทาความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification)
๔. ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา ( bargaining and problem solving)
๕. ขั้นจบการเจรจาและนาไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation)
หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
๑. เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก (Begin with a positive overture)
๒. บุคคล แยกออกจากปัญหา
๓. ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ
๔. ทางเลือก พยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่น ๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย
๕. เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝุาย
การตัดสินใจแก้ไขปัญหา
ความหมาย
การตัดสินใจ เป็นกระบวนการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ มีการคิดพิจารณา ไตร่ตรอง อย่างมีเหตุผล บนพื้นฐานของกฎเกณฑ์ เพื่อเลือกทางเลือกซึ่งมีอยู่หลายแนวทางที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ทรัพยากรบุคคล มีการสั่งการเพื่อนาไปปฏิบัติให้บรรลุผลตามเปูาหมายที่ต้องการ
ความสาคัญของการตัดสินใจ
๑. ช่วยให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่มีคุณภาพ
๒. ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
๓. ช่วยให้บุคคลสามารถดาเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
๔. ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสาเร็จของตนเองที่การตัดสินใจนั้นๆก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่อผู้อื่นได้
๕. ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตนให้ประสบความสาเร็จในการดาเนินชีวิต
๖. ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
ปัญหาและอุปสรรคต่อการตัดสินใจ
๑. ขาดความรู้และประสบการณ์ในเรื่องที่จะตัดสินใจ
๒. ขาดข้อมูลและข่าวสารที่มีคุณภาพ
๓. ไม่มีเวลาเพียงพอในการตัดสินใจ
๔. ไม่ได้รับมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจเต็มที่
๕. ลักษณะนิสัยส่วนตัวชอบปฏิบัติตามคำสั่ง ไม่ชอบตัดสินใจเอง
๖. ความยากลาบากในการคาดการณ์ในอนาคต
๗. เหตุผลทางการเมืองหรือถูกอิทธิพลครอบงำ
๘. ใช้ถ้อยคากากวม ทาให้ผู้ปฏิบัติไม่เข้าใจและปฏิบัติผิดพลาดได้
๙. งบประมาณมีจากัด
๑๐. ค่านิยมทางสังคมและค่านิยมส่วนตัวของผู้ตัดสินใจ
๑๑. จากตัวเจ้าหน้าที่ ความรู้ ความสามารถและบุคลิกภาพ ความรับรู้ การตัดสินใจสั่งการ
๑๒. เปูาหมายส่วนใหญ่มาจากระดับสูง
๑๓. การสื่อสาร เจ้าหน้าที่แตกต่างกันเลือกการสื่อสารต่างๆ กัน
๑๔. ระยะเวลา
๑๕. การใช้เทคโนโลยีที่ขาดการปรับปรุง แก้ไขดัดแปลงให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ
๑๖. การควบคุมอารมณ์ อารมณ์ของคนทาให้การตัดสินใจต่างๆ ผิดพลาดได้
๑๗. แรงจูงใจ การทางานทุกคนก็หวังที่จะได้สิ่งตอบแทนไม่ว่าจะเป็นตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงิน
๑๘. ระบบการทางาน
๑๙. ประเภทของผู้ตัดสินใจ
๒๐. สถานที่
๒๑. ความคิดเดิมของผู้ตัดสิน ทาให้มีความเชื่อมั่นสูง ดื้อรั้น
๒๒. ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก
กระบวนการตัดสินใจ
๑. การระบุปัญหาหรือกาหนดปัญหา
๒. เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
๓. หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
๔. พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
๕. เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
๖. ดาเนินการสั่งการ
๗. ประเมินผลการตัดสินใจ
การบริหารเวลา
เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
๑. จดบันทึกการใช้เวลาประจาวันไว้อย่างสม่าเสมอ
๒. วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลาหรือการสูญเสียเวลาไป
๓. ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุที่ทาให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้ โดย ๓.๑ ทาการวางแผนก่อนว่าจะทาอะไร ที่ไหน เมื่อไหร่ อย่างไร ๓.๒ จัดลาดับความสาคัญของงาน ๓.๓ ฝึกฝนตนเองให้มีสมาธิในการทางาน ๓.๔ หลีกเลี่ยง การผลัดวันประกันพรุ่ง ควรรีบลงมือปฏิบัติงานทันที ๓.๕ จัดหาอุปกรณ์ หรือเครื่องทุ่นแรง เทคโนโลยี่ใหม่ ๆ ๓.๖ คิดทุกครั้งในการทากิจกรรม ๓.๗ ดูแลตนเองให้มีสุขภาพแข็งแรง มีเวลาให้กับครอบครัวบ้าง
การเสริมพลังอานาจ
การเสริมสร้างพลังอานาจ (Empowerment)
การเสริมสร้างพลังอานาจ เป็นการเพิ่มศักยภาพของบุคคล โดยผู้บังคับบัญชาถ่ายโอนอานาจ ให้อิสระในการตัดสินใจ และจัดหาทรัพยากรในการปฏิบัติงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงการจัดสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน และส่งเสริมให้บุคคลเกิดความสามารถในทางานและแก้ปัญหาต่างๆได้บรรลุผลสาเร็จของตนเองและองค์กร มีความสาคัญต่อองค์กรทั้งในระดับบุคคลผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหารและระดับองค์กรปัจจัยที่เอื้อให้เกิดการเสริมสร้างพลังอานาจในองค์กรคือระบบโครงสร้าง วัฒนธรรมในองค์กร ผู้บริหารองค์กรบุคลากร ความสัมพันธ์ของคนในองค์กรและลักษณะงาน
การบริหารความขัดแย้ง
ความขัดแย้ง (Conflict) คือ
สภาพการณ์ที่คนหรือกลุ่มคนเกิดความไม่เข้าใจกัน มีความรู้สึกไม่พึงพอใจ หรือคับข้องใจที่จะปฏิบัติงาน ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากสภาพทรัพยากรทางการบริหารหรือตาแหน่งที่มีจากัดและไม่สามารถตอบสนอง ความต้องการของคน
ผลกระทบของความขัดแย้ง
ผู้บริหารจะต้องดูแลควบคุมให้องค์กรมีความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสม หากหน่วยงานมีความขัดแย้งอยู่ในระดับที่เหมาะสม จะก่อให้เกิดผลดีต่อหน่วยงาน เช่น เพิ่มแรงจูงใจหรือความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน มีผลผลิตหรือผลงานดี แต่ถ้าหน่วยงานไม่มีความขัดแย้งหรือมีน้อยเกินไปก็จะทาให้ขาดความคิดใหม่ๆ หรือการทางานขาดประสิทธิภาพ และในกรณีที่หน่วยงานมีความขัดแย้งในระดับที่สูงมาก จะทาให้บรรยากาศในการทางานตึงเครียด ผู้ปฏิบัติงานจะขาดกาลังใจ
สาเหตุของความขัดแย้ง
๑. ผลประโยชน์
๒. บทบาทไม่ชัดเจน
๓. เป้าหมายการทางาน
๔. อำนาจ
๕. การเปลี่ยนแปลง
การบริหารความขัดแย้ง
๓. การประสานประโยชน์ (Integrated Solution) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เน้นความพอใจของทั้งสองฝุายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้–ชนะ
๒. การประนีประนอม (Compromise) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยที่ต่างฝุายต่างได้เพียงบางส่วนที่ต้องการเท่านั้น
๑. การชนะ–แพ้ (Domination) หมายถึง การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยวิธีการที่ฝุายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกฝุายหนึ่ง เป็นการใช้อานาจในการแก้ปัญหา
ประเภทความขัดแย้ง
๒. ความขัดแย้งระหว่างองค์กรสุขภาพ การแข่งขันกันในด้านสถานประกอบการ เครื่องอานวยความสะดวก เงินทุนและธุรกิจ ทาให้เกิดการแข่งขันในด้านให้บริการสุขภาพและทาให้เกิดความตึงเครียด
๑. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล พยาบาลผู้ปฏิบัติงานอาจเกิดความขัดแย้งภายในตนเองขึ้น เช่น บทบาทของตนเอง มีความรู้สึกว่ารับภาระหนักเกินไป ประเด็นปัญหาด้านจริยธรรม
๓. ความขัดแย้งภายในองค์กรสุขภาพอาจเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม โดยแบ่งเป็น ๔ เรื่องใหญ่ๆ