Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
เทคนิคการบริการทางการพยาบาล (นายธนภัทร คบหมู่ รหัสนักศึกษา 603101031) -…
เทคนิคการบริการทางการพยาบาล
(นายธนภัทร คบหมู่ รหัสนักศึกษา 603101031)
การเจรจาต่อรอง (Negotiation) หมายถึงกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไป
มีปฏิสัมพันธ์ในการดำเนินการแก้ไขปัญหา โดยสันติวิธีเพื่อแสวงหาข้อยุติที่ทุกฝ่ายตกลง
ยอมรับกันได้บรรลุความต้องการของทุกฝ่าย
1.1 องค์ประกอบของการเจรจาต่อรอง
1.1.1 บุคคลหรือกลุ่มบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มี
ความคิดเห็น หรือความต้องการที่แตกต่างกัน
1.1.2 กระบวนการการเจราจาต่อรองเป็นกระบวนการ
ที่มีขั้นตอน เริ่มตั้งแต่วิเคราะห์ วางแผน และช่วงเจรจา
1.1.3 ความพยายามที่จะแก้ปัญหา เรื่องที่จะเจรจา
คือจุดประสงค์ของการที่ทั้งสองฝุายต้องประชุมตกลงกัน
1.1.4 ความแตกต่าง แต่ละฝ่ายต้องตระหนักว่าทั้งคู่
มีความแตกต่างกัน หรือมีสิ่งที่แตกต่างกันจะเสนอ
1.2 กระบวนการเจรจาต่อรอง
(The negotiation process)
1.2.1 ขั้นเตรียมการและวางแผน ( preparation and planning) โดยต้องเตรียมการกำหนดว่าข้อขัดแย้งที่จะเจรจา
มีลักษณะอย่างไร มีความเป็นมาอย่างไรบ้าง มีอะไรที่เกี่ยวข้องบ้าง สิ่งที่เกี่ยวข้องทั้งหมดมีอะไร เป็นอย่างไรบ้าง
ความต้องการของท่านในการที่จะเจรจาครั้งนี้ ความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่งคืออะไร ควรใช้หลัก BATNA
(Best alternative to anegotiation agreement) หรือ ทางเลือกที่ดีที่สุดที่เป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรอง
1.2.2 ขั้นกำหนดกฏกติกาพื้นฐาน (definition of ground rules) ก่อนเริ่มการเจรจาต่อรองควรมีการกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน
และขั้นตอนระหว่างการเจรจาให้ เป็นที่เข้าใจตรงกันก่อน ว่าการเจรจาจะดำเนินอย่างไร ใครเป็นผู้เจรจาต่อรอง จะดำเนินการที่ไหน
เวลาเท่าใด และควรจะเลิกในเวลาเท่าใด ประเด็นที่จะเจรจากันเป็นประเด็นใด ควรให้ทั้งสองฝ่ายทำความเข้าใจกัน
1.2.3 ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (clarification and justification) อธิบายทำความเข้าใจให้ชัดเจนในประเด็น
ที่แต่ละฝ่ายต้องการ และหาเหตุผลสนับสนุนจุดยืนของตน แต่เป็นโอกาสที่แต่ละฝ่ายจะได้เรียนรู้ความต้องการหรือศึกษา
แต่ละฝ่ายว่ามีความต้องการ ประเด็นส าคัญในการเจรจามีเหตุผลสนับสนุนเป็นอย่างไรบ้าง
1.2.4 ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา (bargaining and problem solving) ควรมีทั้งการให้และการรับ (Give and take)
เพื่อให้ได้ข้อยุติ ทั้งสองฝ่ายต้องมีการผ่อนปรนซึ่งกันและกันต้องใช้ทักษะในการเจรจาอย่างมาก
1.2.5 ขั้นจบการเจรจาและนำไปสู่การปฏิบัติ (closure and implementation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของการเจรจาต่อรอง
การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป
1.3 เทคนิคการเจรจาต่อรอง
1.3.1 การต่อรองแบบนุ่ม หมายความว่า ผู้ต่อรองยินดีเสนอ
และยินยอมคู่เจราจาในบางประเด็นมีความไว้ใจกัน
มองคู่เจรจาเป็นมิตร และยอมตามเพื่อหลีกเลี่ยง
การทะเลาะเบาะแว้ง
1.3.2 การต่อรองแบบแข็ง หมายความว่า ผู้เจรจายึดจุดยืนของตน
เป็นหลัก โดยไม่คำนึงถึงข้อเจรจาของฝุายตรงข้าม
มองคู่เจรจาเป็นศัตรู เรียกร้องเพื่อต้องการเอาชนะฝ่ายเดียว
1.4 หัวใจสำคัญในการเจรจาต่อรอง
1.4.1 เริ่มต้นด้วยการเปิดฉากเชิงบวก (Begin with a positive overture)
ใช้การคิดหรือมุมมองทางบวก
1.4.2 บุคคล แยกออกจากปัญหา เมื่อเอาอารมณ์มาเกี่ยวข้อก็จะยึดเอาจุดยืนของตนเป็นหลัก
ทำให้ไม่เกิดผลดีต่อการเจรจาต่อรอง ดังนั้นจึงควรแยกคนออกจากปัญหา
1.4.3 ความสนใจ เน้นเรื่องผลประโยชน์มากกว่าใครแพ้ ใครชนะ
1.4.4 ทางเลือก พยายามหาทางออกหรือทางเลือกอื่นๆ ก่อนที่จะตัดสินใจสุดท้าย ควรหาทางเลือกที่มีประโยชน์ต่อทุกฝุายก่อนตัดสินใจ หรือยุติการเจรจา
1.4.5 เกณฑ์ ต้องตกลงกันตามกฏเกณฑ์ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย
โดยข้อตกลงนี้จะเกิดจากการยอมรับของทุกฝ่ายมิใช่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเท่านั้น
การตัดสินใจ (Decision making) หมายถึงเป็นกระบวนการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์
มีการคิดพิจารณา ไตร่ตรอง อย่างมีเหตุผล บนพื้นฐานของกฎเกณฑ์ เพื่อเลือกทางเลือก
ซึ่งมีอยู่หลายแนวทางที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ทรัพยากรบุคคล มีการสั่งการเพื่อนำไป
ปฏิบัติให้บรรลุผลตามเปูาหมายที่ต้องการ
2.1 ความสำคัญของการตัดสินใจ
2.1.1 ความสำคัญของการตัดสินใจ
2.2.2 ช่วยลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน
2.2.3 ช่วยให้บุคคลสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2.2.4 ช่วยให้บุคคลเกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จของตนเอง
2.2.5 ช่วยให้บุคคลมีความมั่นใจและมีการพัฒนาศักยภาพของตน
ให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินชีวิต
2.2.6 ช่วยให้เกิดการประหยัดเวลา แรงงาน ทรัพยากรในการปฏิบัติ
2.2 ขอบเขตในการตัดสินใจ
2.2.1 การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตตามระเบียบข้อบังคับ และกฎหมาย
มีการกำหนดหน้าที่ ขอบเขตความรับผิดชอบ มอบหมายอำนาจหน้าที่
ชัดเจน ตามสายงานและสายการบังคับบัญชา
2.2.2 การตัดสินใจโดยอาศัยขอบเขตทางสังคม
เป็นการอาศัยหลักทางคุณธรรม จริยธรรม ระบบค่านิยม
และวัฒนธรรมขนบธรรมเนียมประเพณีที่ยึดถืออยู่
2.3 กระบวนการตัดสินใจ
2.3.1 Herbert A. simon
ขั้นตอนแรกพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่างๆ (intelligence activity)
ขั้นการค้นคิดและพัฒนา (design activity)
วิเคราะห์หนทางต่างๆ เพื่อกำหนดทางเลือกในการตัดสินใจ
ขั้นของการตัดสินใจเลือก (choice activity)
เลือกทางเลือกที่พอใจที่สุดให้ผลตอบแทนมากที่สุด
2.3.2 Newman, Lummer และ Warren
ระบุปัญหา
เลือกทางเลือกต่างๆ
วิเคราะห์และเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ
ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
2.3.4 สรุปกระบวนการตัดสินใจได้ดังนี้
การระบุปัญหาหรือกำหนดปัญหา
เก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
หาวิธีการแก้ปัญหาวิเคราะห์ทางเลือก
พิจารณาถึงผลดีผลเสียของแต่ละวิธี
เลือกวิธีที่ดีที่สุดไปใช้
ดำเนินการสั่งการ
ประเมินผลการตัดสินใจ
2.3.3 ทฤษฎีการตัดสินใจของโบโน (Edward de Bono)
1.หมวกสีขาว (White Hat) หมายถึงการตัดสินใจอย่างเป็นกลาง
ปราศจากอคติ ข้อเท็จจริง จำนวนตัวเลข
หมวกสีแดง (Red Hat) หมายถึงการตัดสินใจด้วยความโกรธ โทสะ
หมวกสีดำ (Black Hat) หมายถึงการตัดสินใจด้วยแนวคิด
ที่เป็นลบ มองโลกในแง่ร้าย
หมวกสีเหลือง (Yellow Hat) หมายถึงการตัดสินใจ
ด้วยการคิดในทางบวก คิดทางที่ได้ประโยชน์
หมวกสีเขียว (Green Hat) หมายถึงการตัดสินใจที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ
หมวกสีฟ้า (Blue Hat) หมายถึงการตัดสินใจในภาพรวมกว้าง
ทั้งหมดทุกสีรวมกัน ประเมินถึงผลลัพธ์
การบริหารเวลา (Time Management) หมายถึงการกำหนด
และการควบคุมการปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเวลาและวัตถุประสงค์
ที่กำหนดเพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพในงานหน้าที่ที่รับผิดชอบ
3.1 ระบบการบริหารเวลา (Time Management System)
3.1.1 การกำหนดความสำคัญ (Set Priorities)
อาจใช้วิธี A-B-C (A-B-C Strategy)
A = มีความสำคัญมากต้องทำก่อน
B = มีความหมายสำคัญเช่นกัน
ถ้ามีเวลาก็ควรทำ
C = ถ้าไม่ทำขณะนี้คงไม่เป็นไร
เมื่อทำอย่างอื่นเสร็จ
แล้วจึงค่อยทำงาน
3.1.2 การวางแผน (Planning) ผู้บริหารจะต้องวางแผนที่จะปฏิบัติตามงาน
หรือกิจกรรมนั้นๆ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์
ลำดับงานที่จะทำ (The Sequence)
ทรัพยากรทางการบริหารที่ต้องการ (Resources Needed)
ยึดหลัก 4 W (The Who What Where and When)
การติดตามผล (Follow – Up Required)
แผนสำรอง (Contingency Plans)
3.1.3 การปฏิบัติตามตารางเวลาที่กำหนด
(Protecting Schedule Times)
3.2 กลยุทธ์การบริหารเวลา
3.2.1 ผู้บริหารที่ไม่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลา
การทำงานส่วนใหญ่เกี่ยวกับการประชุม
3.2.2 ผู้บริหารที่มีเวลา เป็นผู้บริหารที่มักจะใช้เวลาส่วนใหญ่
ในการวางแผนการประชุม
3.3 เทคนิคการบริหารการใช้เวลาที่มีประสิทธิภาพ
3.3.1 จดบันทึกการใช้เวลาประจำวันไว้อย่างสม่ำเสมอ
3.3.2 วิเคราะห์สาเหตุของการรบกวนเวลา
หรือการสูญเสียเวลาไปโดยไม่จำเป็น
จากข้อมูลที่ได้บันทึกไว้ในแต่ละวัน
3.3.3 ปรับปรุงข้อบกพร่องหรือสาเหตุ
ที่ทำให้เสียเวลาตามที่วิเคราะห์ได้
การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) หมายถึงสภาพการณ์ที่คน
หรือกลุ่มคนเกิดความไม่เข้าใจกันมีความรู้สึกไม่พึงพอใจ หรือคับข้องใจที่จะปฏิบัติงาน
ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากสภาพทรัพยากรทางการบริหารหรือตำแหน่งที่มีจำกัด
และไม่สามารถตอบสนอง ความต้องการของคน
4.1 ประเภทของความขัดแย้ง
4.1.1 ความขัดแย้งตามแนวตั้ง (Vertical Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสายงานบังคับบัญชา
นับตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจนถึงผู้ปฏิบัติงาน
4.1.2 ความขัดแย้งตามแนวนอน (Horizontal Conflict) เป็นความขัดแย้ง
ที่เกิดขึ้นกับผู้บริหาร หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในระดับเดียวกันซึ่งต่างฝ่าย
ต่างก็มีอำนาจตามตำแหน่ง (Authority) ของตนเอง
4.1.3 ความขัดแย้งตามแนวทแยงมุม (Diagonal Conflict)
เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับผู้บริหารหรือผู้ปฏิบัติงาน
ในระดับใดระดับหนึ่งกับ ต่างระดับต่างสายงานบังคับบัญชา
4.2 สาเหตุของความขัดแย้ง
4.2.1 ผลประโยชน์
4.2.2 บทบาทไม่ชัดเจน
4.2.3 เป้าหมายการทำงาน
4.2.4 อำนาจ
4.2.5 การเปลี่ยนแปลง
4.3 การบริหารความขัดแย้ง
4.3.1 การชนะ–แพ้ (Domination) หมายถึงการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
ด้วยวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะอีกฝ่ายหนึ่งเป็นการใช้อำนาจในการแก้ปัญหา
4.3.2 การประนีประนอม (Compromise) หมายถึงการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
โดยที่ต่างฝ่ายต่างได้เพียงบางส่วนที่ต้องการเท่านั้น
4.3.3 การประสานประโยชน์ (Integrated Solution) หมายถึงการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
ที่เน้นความพอใจของทั้งสองฝ่ายมากที่สุด เป็นการแก้ปัญหาที่ไม่มีการแพ้–ชนะ
4.4 ความขัดแย้งในงานการพยาบาล
4.4.1 การมีพฤติกรรมที่ต่อต้านหรือฝ่าฝืน
พฤติกรรมขัดขืนหรือฝ่าฝืน
4.4.2 ความเครียด
4.4.3 อำนาจหน้าที่ของแพทย์
4.4.4 ความเชื่อ ค่านิยมและเป้าหมาย
4.4.5 สาเหตุอื่นๆ เช่น การเปลี่ยนแปลง
การเสริมสร้างพลังอำนาจ (Empowerment) กระบวนการที่ผู้บังคับบัญชา สังคม
แสดงถึงการยอมรับ ชื่นชม ส่งเสริมการพัฒนาและเสริมสร้างบุคคล ให้บุคคลเกิดความสามารถ
ที่จะดำเนินงานแก้ไขปัญหา โดยการสร้างแรงกระตุ้น แรงจูงใจ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติเกิดความเชื่อมั่น
จากความรู้สึกภายใน เกิดการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
5.1 การเสริมสร้างพลังอำนาจ
ความสำคัญต่อองค์กรพยาบาล 3 ระดับ
5.1.1 ความสำคัญต่อบุคคลในองค์กร
การเสริมสร้างพลังอำนาจบุคคลระดับผู้ปฏิบัติงาน
การเสริมสร้างพลังอำนาจระดับผู้บริหาร
5.1.2 ความสำคัญต่อทีมงาน ทุกคนในทีมรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ
และรับผิดชอบร่วมกันในผลงานที่จะเกิดขึ้น มีการปรับปรุงและพัฒนาการ
ทำงานของทีมอย่างต่อเนื่อง ทำให้ผลิตผลจากการทำงานเพิ่มสูงขึ้น
5.1.3 ความสำคัญต่อระดับองค์กร จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงาน
เกิดความพึงพอใจในงาน ปฏิบัติงานให้หน่วยงานอย่างเต็มความสามารถ
มีความสุขกับการทำงาน และในที่สุดทุกคนจะมีความยึดมั่นผูกพันต่อองค์กร
5.2 ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ของผู้บริหารการพยาบาล
5.2.1 ระบบโครงสร้างองค์กร
5.2.2 วัฒนธรรมองค์กร
5.2.3 ผู้บริหารองค์กร
5.2.4 บุคลากร
5.2.5 ความไว้วางใจในองค์กร
5.2.6 ลักษณะงาน
5.2.7 สัมพันธภาพระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
5.3 กลยุทธ์การเสริมสร้างพลังอำนาจ
5.3.1 การบริหารงานอย่างมีส่วนร่วม (participative management)
เน้นการใช้ความคิดสร้างสรรค์ และความเชี่ยวชาญของผู้ใต้บังคับบัญชา
5.3.2 สร้างเปูาหมายงาน (goal setting) สร้างเป้าหมาย
ที่ท้าทาย ชัดเจน เป็นที่ยอมรับ และให้รางวัลเมื่องานบรรลุเป้าหมาย
5.3.3 สร้างระบบการให้ข้อมูลย้อนกลับ (feed back system)
การติดตามให้ความสนใจในการปฏิบัติงาน
5.3.4 จัดระบบเสริมแรง (competence based reward)
5.3.5 จัดระบบงานที่ท้าทาย เพิ่มโอกาส ความรับผิดชอบ
ในการทำงาน ทำให้งานนั้นน่าสนใจ
5.3.6 ทำตัวเป็นแบบอย่าง เป็นพี่เลี้ยง สอนงาน
การสื่อสาร พฤติกรรมที่แสดงออกอย่างเหมาะสม