control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Planear y controlar están estrechamente relacionados.

El proceso de control básico incluye tres pasos: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño contra estos estándares y 3) corregir variaciones de los estándares y planes.

son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.

, la medición del desempeño contra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas. El administrador alerta y con visión al frente, en ocasiones predice posibles desviaciones de los estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea posible.

es el punto donde el control se puede ver como una parte de todo el sistema de administración y relacionarlo con las otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregir desviaciones al volver a trazar sus planes, o al modificar sus metas. O pueden corregir desviaciones al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de deberes.

Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza. No obstante, en la mayoría de las operaciones, esto no es posible debido a la complejidad de las operaciones y el hecho de que un administrador tiene muchas más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el día.

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes están funcionando. El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control más importantes establece que el control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño en relación con los planes. Otra forma de controlar es comparar el desempeño de la compañía con el de otras empresas a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

los estándares tienden a ser de los siguientes tipos: 1) físicos, 2) de costos, 3) de capital, 4) de ingresos, 5) de programas, 6) intangibles, 7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.

son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en los que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por unidad de producción, libras de combustible por caballo de fuerza por hora, toneladas-millas de tránsito de carga transportada, unidades de producción por máquinahora, o pies de alambre por tonelada de cobre.

son medidas monetarias y, como los estándares físicos, son comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.

surgen de la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y, por tanto, están relacionados primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos.

surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.

Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos, o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.

Más difíciles de establecer son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias.

Con la tendencia actual por empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a cada nivel de la administración, el uso de estándares intangibles, si bien continúa siendo importante, está disminuyendo.

El control estratégico requiere monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la estrategia de la organización con base en esta evaluación. los planes estratégicos requieren control estratégico. Más aún, ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también presenta oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional.

Benchmarking es un concepto que ahora tiene amplia aceptación. Es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. El benchmarking se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos contra los cuales poder medir el desempeño. Si una compañía necesita seis días para surtir el pedido de un cliente y el competidor en la misma industria sólo necesita cinco días, no se convierte en el estándar, si una empresa en una industria no relacionada puede surtir pedidos en cuatro días. El criterio de cuatro días se convierte en el punto de referencia aun cuando en principio parece una meta inalcanzable. El proceso involucrado para surtir un pedido es analizado con cuidado y se alientan formas creativas para alcanzar ese punto de referencia.

Hay tres tipos de puntos de referencia. Primero, el benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves del éxito. Segundo, el benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. Tercero, el benchmarking administrativo se enfoca en funciones de soporte como planeación de mercados y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etcétera.

así como la planeación general debe aplicar a las metas de la empresa o de una división importante, también debe aplicarse el control general. , la descentralización de la autoridad —en especial en las divisiones de productos o territoriales— crea unidades semiindependientes y éstas deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa. el control general permite la medición del esfuerzo total de un gerente de área integrada, más que partes de ella.

Dado que es un estado de todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones del negocio. Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito.

sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia intracompañía de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado.

Podemos distinguir entre dos tipos de control estructural: el burocrático y el control de clan. El control burocrático se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo, tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y reglamentos y puedan tener oportunidades de participación limitadas. El control de clan, por otra parte, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la organización, que fue analizada en el capítulo 10.9 El control de clan se puede ilustrar mediante el uso de equipos y por organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico que requiere adaptación rápida a los cambios en ese ambiente.

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También ser adaptados a los puestos. Lo que será apropiado para un vicepresidente a cargo de manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller.

Los controles se deben adaptar a los administradores individuales. Los sistemas de control y la información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a los administradores individuales a desarrollar su función de control

los controles que se concentran en excepciones al desempeño planeado permiten a los administradores que se beneficien del honroso principio de excepción y detecten áreas que requieren su atención.

Necesariamente, la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está haciendo un buen trabajo no debería idealmente ser una cuestión de determinación subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad de un administrador o un subordinado puede influir en juicios de desempeño y hacerlos menos precisos.

Los controles deben continuar siendo funcionales ante el cambio de planes, circunstancias imprevistas o fracasos rotundos. Si los controles han de permanecer efectivos a pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, deben ser flexibles.

Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización. Si una empresa ha dado a sus empleados considerable libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan fuerte a contracorriente que estará destinado al fracaso. Por otra parte, si los subordinados han sido administrados por un superior que permite poca participación en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito.

Los controles deben valer sus costos. Aun cuando este requisito es simple, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica. Un administrador puede tener dificultad para determinar lo que vale un sistema de control en particular, o cuánto cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.

Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva. El control sólo se justifica si las desviaciones de los planes son corregidas mediante planeación, organización, integración de personal y dirección adecuados.