Sistema y proceso de control
control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Planear y controlar están estrechamente relacionados.
Proceso de control básico
El proceso de control básico incluye tres pasos: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño contra estos estándares y 3) corregir variaciones de los estándares y planes.
establecimiento de estándares
son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.
medición del desempeño
, la medición del desempeño contra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas. El administrador alerta y con visión al frente, en ocasiones predice posibles desviaciones de los estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea posible.
Corrección de desviaciones
es el punto donde el control se puede ver como una parte de todo el sistema de administración y relacionarlo con las otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregir desviaciones al volver a trazar sus planes, o al modificar sus metas. O pueden corregir desviaciones al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de deberes.
Puntos de control críticos, estándares y puntos de referencia (benchmarking)
Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza. No obstante, en la mayoría de las operaciones, esto no es posible debido a la complejidad de las operaciones y el hecho de que un administrador tiene muchas más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el día.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes están funcionando. El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control más importantes establece que el control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño en relación con los planes. Otra forma de controlar es comparar el desempeño de la compañía con el de otras empresas a partir de los puntos de referencia o benchmarking.
tipos de estándares de puntos críticos
los estándares tienden a ser de los siguientes tipos: 1) físicos, 2) de costos, 3) de capital, 4) de ingresos, 5) de programas, 6) intangibles, 7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.
estándares físicos
son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en los que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por unidad de producción, libras de combustible por caballo de fuerza por hora, toneladas-millas de tránsito de carga transportada, unidades de producción por máquinahora, o pies de alambre por tonelada de cobre.
estándares de costos
son medidas monetarias y, como los estándares físicos, son comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.
estándares de capital
surgen de la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y, por tanto, están relacionados primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos.
estándares de ingresos
surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.
estándares de programa
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos, o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.
estándares intangibles
Más difíciles de establecer son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias.
metas como estándares
Con la tendencia actual por empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a cada nivel de la administración, el uso de estándares intangibles, si bien continúa siendo importante, está disminuyendo.
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico
El control estratégico requiere monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la estrategia de la organización con base en esta evaluación. los planes estratégicos requieren control estratégico. Más aún, ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también presenta oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional.
Puntos de referencia (benchmarking)
Benchmarking es un concepto que ahora tiene amplia aceptación. Es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. El benchmarking se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos contra los cuales poder medir el desempeño. Si una compañía necesita seis días para surtir el pedido de un cliente y el competidor en la misma industria sólo necesita cinco días, no se convierte en el estándar, si una empresa en una industria no relacionada puede surtir pedidos en cuatro días. El criterio de cuatro días se convierte en el punto de referencia aun cuando en principio parece una meta inalcanzable. El proceso involucrado para surtir un pedido es analizado con cuidado y se alientan formas creativas para alcanzar ese punto de referencia.
Hay tres tipos de puntos de referencia. Primero, el benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves del éxito. Segundo, el benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. Tercero, el benchmarking administrativo se enfoca en funciones de soporte como planeación de mercados y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etcétera.
el control como un sistema de realimentación
El control gerencial es en esencia el mismo proceso de control básico como el encontrado en sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan ellos mismos mediante realimentación de información que muestra desviaciones de los estándares e inicia cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia acción correctiva. En la figura 4.1 del capítulo 4 se ilustró un sistema de realimentación sencillo.
información y control en tiempo real
Ésta es la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. A través de varios medios, es técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones. El gerente de una fábrica cuenta con un sistema que le reporta en cualquier momento la situación de un programa de producción en términos de cosas como el punto de producción alcanzado, las horas de trabajo acumuladas y hasta si el proyecto está demorado o va a tiempo en el proceso de manufactura.
Alimentación hacia delante, o sistema de corrección anticipante
Muestra la deficiencia de los datos históricos, como los recibidos de los reportes de contabilidad.Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de corrección anticipante que les diga, a tiempo para tomar acción correctiva, que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora. La realimentación de la salida de un sistema no es lo bastante buena para el control, es apenas un poco más que un post mortem y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.
información hacia delante en los sistemas humanos
Por caso, un automovilista que quisiera mantener una velocidad constante al subir una colina, por lo común no esperaría a que el velocímetro señalara una caída de la velocidad antes de soltar el acelerador. Más bien, sabiendo que la colina representa una variable perturbadora en el sistema, el conductor tal vez corregiría esto al oprimir el acelerador antes de que caiga la velocidad. De igual modo, un cazador siempre apuntará delante del vuelo de un pato para compensar el lapso de tiempo entre el disparo y el blanco esperado
Sistemas de corrección anticipante en relación con los de realimentación
miden los resultados de un proceso y lo alimentan al sistema o los insumos del sistema de acciones correctivas para obtener los resultados deseados. Debido a las demoras en tiempos en el proceso de corrección, para la mayoría de los problemas administrativos, esto no es suficiente. Los sistemas de información de corrección anticipante monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados; si no es así, los insumos, o quizá el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.
La corrección anticipante en la administración
Una idea de lo que la corrección anticipante significa en el control de la administración se puede ver en el ejemplo del sistema de planeación de inventarios. También, si el sistema de variables y su efecto en un proceso están representados con precisión —y cada empresa debe diseñar su propio sistema, apropiado para las realidades de su situación— una desviación de cualquier insumo planeado puede terminar en un resultado no planeado, a menos que algo se haga al respecto a tiempo.
requisitos para el sistema de corrección anticipante
- Haga un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifique las variables de insumos más importantes.
- Desarrolle un modelo del sistema.
- Tenga cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con regularidad para ver si las variables de insumo identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades.
- Recopile datos sobre las variables de insumos con regularidad y aliméntelos al sistema.
- Evalúe con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y evalúe el efecto en el resultado final esperado.
- Tome acción. Como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las personas deben tomar acción para resolverlos.
Control del desempeño general
así como la planeación general debe aplicar a las metas de la empresa o de una división importante, también debe aplicarse el control general. , la descentralización de la autoridad —en especial en las divisiones de productos o territoriales— crea unidades semiindependientes y éstas deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa. el control general permite la medición del esfuerzo total de un gerente de área integrada, más que partes de ella.
Control de pérdidas y ganancias
naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias
Dado que es un estado de todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones del negocio. Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito.
Limitaciones del control de pérdidas y ganancias
sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia intracompañía de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado.
Control por medio del rendimiento sobre la inversión
medir el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidad de una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital. El enfoque del rendimiento sobre la inversión, a menudo referido simplemente como RSI, ha sido el centro del sistema de control de la Compañía Du Pont. Esta vara de medir es la tasa de rendimiento que una compañía o una división pueden ganar sobre el capital que les es asignado.
Auditorías administrativas y empresas de contabilidad
Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso al campo de los servicios de administración de amplia naturaleza de consulta. Si bien éste ha sido un campo de expansión importante para estas compañías de auditoría, cuando ya están dentro de una organización y la información financiera a la que tienen acceso proporciona una ventana abierta a los problemas de administrar, presenta la cuestión del conflicto de interés.
Control burocrático y de clan
Podemos distinguir entre dos tipos de control estructural: el burocrático y el control de clan. El control burocrático se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo, tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y reglamentos y puedan tener oportunidades de participación limitadas. El control de clan, por otra parte, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la organización, que fue analizada en el capítulo 10.9 El control de clan se puede ilustrar mediante el uso de equipos y por organizaciones que operan en un ambiente muy dinámico que requiere adaptación rápida a los cambios en ese ambiente.
requisitos para controles efectivos
Adaptar los controles a los planes y puestos
Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También ser adaptados a los puestos. Lo que será apropiado para un vicepresidente a cargo de manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller.
Adaptar los controles a los administradores individuales
Los controles se deben adaptar a los administradores individuales. Los sistemas de control y la información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a los administradores individuales a desarrollar su función de control
Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos
los controles que se concentran en excepciones al desempeño planeado permiten a los administradores que se beneficien del honroso principio de excepción y detecten áreas que requieren su atención.
buscar objetividad de los controles
Necesariamente, la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está haciendo un buen trabajo no debería idealmente ser una cuestión de determinación subjetiva. Si los controles son subjetivos, la personalidad de un administrador o un subordinado puede influir en juicios de desempeño y hacerlos menos precisos.
Asegurar la flexibilidad de los controles
Los controles deben continuar siendo funcionales ante el cambio de planes, circunstancias imprevistas o fracasos rotundos. Si los controles han de permanecer efectivos a pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, deben ser flexibles.
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización
Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización. Si una empresa ha dado a sus empleados considerable libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan fuerte a contracorriente que estará destinado al fracaso. Por otra parte, si los subordinados han sido administrados por un superior que permite poca participación en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito.
Lograr economía de controles
Los controles deben valer sus costos. Aun cuando este requisito es simple, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica. Un administrador puede tener dificultad para determinar lo que vale un sistema de control en particular, o cuánto cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.
establecer controles que lleven a acción correctiva
Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva. El control sólo se justifica si las desviaciones de los planes son corregidas mediante planeación, organización, integración de personal y dirección adecuados.