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Invente Opções de Ganhos Mútuos - Coggle Diagram
Invente Opções de Ganhos Mútuos
Diagnóstico
Apesar da importância de ter muitas opções, as pessoas envolvidas em negociações raramente sentem necessidade delas. Em uma disputa, as pessoas geralmente acreditamsaber a resposta certa — sua opinião deve prevalecer.
Em uma negociação de contrato, é provável que igualmente acreditem que sua oferta é razoável e deva ser adotada, talvez com algum ajuste de preço.
Na maioria das negociações, existem quatro obstáculos principais que inibem a invenção de uma abundância de opções: 1) o julgamento prematuro; 2) a busca de uma resposta única; 3) a pressuposição de um bolo fixo; e 4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles
Para superar esses obstáculos, é necessário entendê-los.
A busca por uma resposta única
Pessoas acreditam devem estreitar a distância entre as posições existentes e não o de aumentar o número das opções disponíveis. Uma solução é escolhida a partir de uma ampla variedade de opções
A pressuposição de um bolo fixo
Cada lado enxerga a situação como essencialmente maniqueísta: ou eu consigo o que quero ou você consegue
Julgamento prematuro
Nada é tão prejudicial à invenção quanto o senso crítico, que fica à espreita para atacar os pontos fracos de ideias. O julgamento impede a imaginação. Uma negociação prática parece precisar de raciocínio prático, não de ideias delirantes.
Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”
Preocupação de cada lado apenas com seus próprios interesses imediatos. Para que um negociador chegue a um acordo que atenda aos seus interesses próprios, é preciso desenvolver uma solução atraente também para os interesses próprios do outro lado.
Prescrição
Para inventar opções criativas, você precisará:
Amplie o número de suas opções
Multiplique as opções alternando entre as específicas e as genéricas: A Tabela Circular mostra quatro tipos de raciocínio: Pensar sobre um problema específico; Análise descritiva; Considerar o que pode ser feito; Sugerir ações específicas e viáveis
A Tabela Circular demonstra uma maneira fácil de usar uma boa ideia para gerar outra.
Veja o problema pelos olhos de diferentes especialistas
Considere que tipos de abordagem cada especialista usaria e que tipos de sugestão prática resultariam disso.
Invente acordos de intensidades diferentes.
Mude o escopo do acordo proposto. Considere variar a intensidade do acordo e sua abrangência. Você poderia, por exemplo, “fracionar” seu problema em unidades menores e mais gerenciáveis.
Busque obter ganhos mútuos
Identifique interesses compartilhados. Lembre de três pontos sobre interesses comuns: Eles são latentes em qualquer negociação; Interesses comuns são oportunidades; Ressaltar seus interesses comuns pode tornar as negociações mais tranquilas e amigáveis.
Harmonize interesses discrepantes. As pessoas geralmente supõem que as diferenças entre duas partes criam problemas. Entretanto, as diferenças podem também levar a uma solução
Pergunte pelas preferências deles.
Separe invenção e decisão
Como o julgamento obstrui a imaginação, separe o ato criativo e o exercício da crítica; Separe o processo de imaginar possíveis decisões do processo de sua seleção. Primeiro, invente, depois, decida.
Você deve, portanto considerar a possibilidade de organizar uma sessão de brainstorming com colegas ou amigos
Antes do brainstorming: Defina o seu propósito; Selecione poucos participantes; Mude de ambiente; Crie uma atmosfera informal; Escolha um facilitador.
Durante o brainstorming: Faça com que os participantes se sentem lado a lado e de frente para o problema; Deixe claras as regras básicas, principalmente a de não fazer críticas; Faça o brainstorming. Uma vez que o propósito da reunião esteja claro, deixe a imaginação voar; Registre as ideias à vista de todos.
Após o brainstorming: Destaque as ideias mais promissoras; Invente aperfeiçoamentos para ideias promissoras; Estabeleça um prazo para avaliar ideias e decidir.
Considere fazer uma sessão de brainstorming com o outro lado.
Facilite a decisão deles
Em vez de dificultar as coisas para o outro lado, procure oferecer-lhes opções o mais indolores possível.
Se não houver ao menos uma opção que lhes seja atraente, é improvável que se chegue a algum acordo.
No lugar de quem? Se você conseguir se colocar dentro da posição de seu oposto, entenderá melhor o problema dele e perceberá qual seria a melhor opção para resolver o problema.
Que decisão? Sua tarefa é oferecer-lhes não um problema, mas uma resposta, não uma decisão difícil, mas uma fácil.
Fazer ameaças não basta. Concentre-se tanto em torná-los conscientes das consequências que poderão esperar se tomarem a decisão da forma como você deseja quanto nos melhoramentos que, do ponto de vista deles, poderão ser efetuados.