Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

«Scaling up.Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста.»Верн Харниш.

- - - - 1) у нас нет времени;
      - 2) мы и так видимся каждый день.
    - - 1) давление коллектива;
      - 2) коллективный разум;
      - 3) открытость общения.
  - - - Встреча на 5–10 минут, посвященная обсуждению
        тактических задач и внесению обновлений Она поможет избежать мелких неприятностей и оперативно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
    - - Длящееся 60–90 минут обсуждение прогресса по квартальным приоритетам, в ходе которого команда обдумывает решения по одной или двум основным задачам.
    - - Встреча на полдня или весь день, на которой присутствуют топ-менеджеры (руководители), менеджеры среднего звена и работающие непосредственно с клиентами, для взаимного обучения и обсуждения одного или двух ключевых вопросов.
    - - Проводятся за пределами работы
        и длятся от одного до трех дней. В их рамках руководители совершенствуют инструменты развития и определяют задачи на следующий квартал/год. Ежеквартально руководство сообщает сотрудникам новые планы организации
        во время 45-минутной встречи.
    - - Сегодня тысячи организаций по всему миру поняли, какую свободу действий и высокую эффективность дает внедрение этой методики.
      - Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственного и дисциплинированного (не обязательно главного исполнительного директора), кто будет обеспечивать проведение
        встреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер, чтобы убедиться, что на встрече удастся обсудить все вопросы повестки дня. Кроме того, на него возложена
        обязанность говорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когда люди начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщего внимания.
      - Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трех тем, на обсуждение
        каждой из которых отводится не больше трех минут.
        
        Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?
        
        Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться в каждой компании.)
        
        Какие трудности?
    - - Все
        участники должны быть хорошо информированы благодаря ежедневным обсуждениям. Желательно,
        чтобы все коллективно в течение 30–60 минут обдумывали одну или две основные задачи
    - - Если руководство не наладит передачу опыта — а именно знаний и ценностей, необходимых для принятия верных решений, всем сотрудникам, от менеджеров среднего звена до младшего персонала, — то окажется не в состоянии справиться с возрастающими
        требованиями к развитию предприятия.
        
        Для этой передачи знаний необходимо регулярно совершать одно простое действие:
        проводить хорошо организованную ежемесячную встречу, занимающую целый день, с участием всех сотрудников, участвующих в контроле или управлении. Этот день следует
        посвятить обучению, обмену опытом и решению проблем, а не наводящей скуку работе
        с отчетами.
    - - Основная повестка дня этих заседаний за пределами работы, посвященных планированию и длящихся один — три дня, связана с разработкой и усовершенствованием инструментов развития. Именно они определяют вопросы, направление и повестку дня этих заседаний.
- - - - Выберите для
        беседы специалистов, работающих непосредственно с клиентами, а также новых работников. Те, кто трудится в компании недавно, могут по-новому увидеть вещи, к которым
        привыкли остальные.
        
        Вот три простых вопроса, которые мы рекомендуем задавать при проведении подобных бесед.
        
        • Что нам следует начать делать?
        • Что нам следует прекратить делать?
        • Что нам следует продолжать делать?
  - - - 1) увеличить доход;
      - 2) снизить затраты;
      - 3) оптимизировать что-либо для сотрудников или клиентов.
  - - - Самая главная проблема в этой ситуации — найти время. Руководящий персонал и так
        работает над множеством задач.
        
        рекомендуем назначить
        менеджеров среднего звена ответственными за обратную связь с с сотрудниками по поводу всех препятствий и перспектив. Это открывает широкие возможности для менеджеров, поскольку они совместно анализируют поступившиее предложения и работают над их
        практическим применением.
        
        Будьте открытыми по отношению к сотрудникам. Создайте внутренний
        веб-портал, на котором будут представлены все предложения с указанием прогресса их осуществления, или просто напишите их на большой
        доске в комнате отдыха и стирайте по мере рассмотрения.
- - - - Как у вас дела?
      - Как обстоят дела в вашей сфере деятельности / в вашем окружении?
      - Что вам известно о наших конкурентах?
      - Как вы оцениваете нашу деятельность?
- - - - Все сотрудники и менеджеры среднего звена должны иметь наставника ), способствующего изменению модели поведения.