Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Competitive strategy and strategic direction for tourism, hospitality and…

- - - - Doanh nghiệp tổ chức và quản lý các hoạt động gia tăng giá trị
      - Sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất
    - - Có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn
      - Cung cấp khả năng tăng cả doanh số và thị phần
      - Cho phép khả năng thâm nhập một thị trường mới bằng cách tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
      - Đặc biệt có giá trị trong một thị trường mà người tiêu dùng nhạy cảm về giá
      - Tạo thêm một rào cản gia nhập cho các tổ chức muốn gia nhập ngành
    - - Giảm chi phí bằng cách sao chép thay vì thiết kế sản phẩm mới (Sao chép tour du lịch)
      - Sử dụng yếu tố đầu vào ít tốn kém
        (Các hãng hàng không giá rẻ: Air Berlin, Air Asia, Lion Air và Jetstar...)
      - Đạt được quy mô kinh tế nhờ doanh số cao dựa trên quảng cáo, hoặc đầu tư cố định trong công nghệ hiện đại
      - Mua số lượng lớn các đầu vào tài nguyên để được giảm giá (Tui và Thomas Cook được yêu cầu giá thấp)
      - Xác định các hoạt động trong các khu vực có chi phí thấp hoặc trợ giúp của chính phủ (Newcastle và Glasgow - có nhiều lao động khá rẻ và có sự trợ giúp của chính phủ, thu hút nhiều nhà đầu tư)
      - Chuẩn hóa tài nguyên đầu vào
  - - - Dựa trên việc thuyết phục khách hàng rằng một sản phẩm vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
      - Sự khác biệt có thể dựa trên các tính năng sản phẩm cao cấp hoặc đơn giản là dựa trên nhận thức của người tiêu dùng
    - - Sản phẩm có giá cao
      - Nhu cầu đối với sản phẩm sẽ ít co giãn hơn so với nhu cầu đối với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
      - Lợi nhuận có thể kiếm được trên mức trung bình
      - Tạo ra một rào cản để các DN khác gia nhập vào ngành
    - - Tạo ra những sản phẩm vượt trội so với đối thủ nhờ thiết kế, công nghệ, hiệu suất,.. (Sự phát triển du lịch Cruise, họ áp dụng công nghệ hiện đại)
      - Cung cấp một mức độ cao hơn của dịch vụ (chuỗi khách sạn cao cấp như Mandarin-Oriental)
      - Có quyền tham gia vào các kênh phân phối cao cấp (một chuỗi các đại lý du lịch có khả năng phát triển mạng lưới chi nhánh tại các địa điểm bán lẻ)
      - Tạo một thương hiệu mạnh thông qua thiết kế, đổi mới, quảng cáo, chương trình khách hàng thân thiết và quan hệ công chúng
      - Quảng bá sản phẩm đặc biệt hoặc vượt trội (Chiến dịch ‘It’s More Fun in the Philippines’)
  - - - Nhằm vào 1 phân khúc thị trường
      - Áp dụng cho DN vừa, nhỏ
    - - Lượng đầu tư thấp
      - Chuyên môn hóa cao
      - Việc thâm nhập vào một thị trường mới đơn giản hơn và ít tốn kém hơn
    - - Xác định nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp tạo thành phân khúc thị trường riêng biệt
      - Xác định nhu cầu cụ thể của nhóm đó
      - Đảm bảo phân khúc đủ lớn để duy trì hoạt động kinh doanh
      - Thiết lập mức độ cạnh tranh trong phân khúc
      - Sản xuất các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể của nhóm đó
      - Quyết định nên thực hiện chiến lược nào cho phân khúc thị trường
- - - - Là cách phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng
      - Tích hợp nhiều luồng công nghệ
      - Là sự tập trung năng lực tập thể của tổ chức
    - - Trang bị cho doanh nghiệp khả năng thâm nhập và cạnh tranh thành công ở một số thị trường
      - Thêm giá trị khách hàng vào các sản phẩm và dịch vụ của DN so với đối thủ cạnh tranh
      - Đối thủ khó bắt chước
  - - - Kiến trúc
        
        Mạng lưới của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra hiệu suất vượt trội
        
        Đây có thể là mối quan hệ độc đáo với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc khách hàng
        
        Mối quan hệ duy nhất có thể là nội bộ đối với doanh nghiệp
        dựa trên cách thức tổ chức các hoạt động trong chuỗi giá trị
      - Danh tiếng
        
        Chất lượng sản phẩm
        
        Đặc điểm, thiết kế dịch vụ
      - Đổi mới
        
        Nghiên cứu, thiết kế, phát triển và tiếp thị sản phẩm mới
        
        Cải thiện thiết kế và tổ chức các hoạt động gia tăng giá trị của DN
      - Tài sản chiến lược
        
        Các tài sản độc quyền
        
        Bằng sáng chế, bản quyền hạn chế cạnh tranh
  - - - Cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách tổ chức có thể xây dựng các thuộc tính mang lại hiệu suất vượt trội
      - Xác định nơi mà năng lực và khả năng đó có thể được khai thác
      - Năng lực cốt lõi trở thành lợi thế cạnh tranh khi được áp dụng trong một thị trường cụ thể
    - - Nhận thức của khách hàng
      - Tính duy nhất
      - Cải tiến liên tục
      - Sự hợp tác
      - Kiến thức tổ chức
- - - - Thâm nhập thị trường
      - Phát triển thị trường
      - Phát triển sản phẩm
      - Đa dạng hóa - phát triển sản phẩm mới
  - - - Thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
      - Các đối thủ khác đang rời khỏi thị trường
      - Tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức có được trên thị trường
      - Tổ chức không thể vì một số lý do để vào thị trường mới
  - - - Thị trường hiện tại không có tiềm năng tăng trưởng
      - Các hạn chế khác ngăn chặn sự gia tăng thị phần của tổ chức hiện tại thị trường
      - Phân khúc thị trường khác cung cấp tiềm năng tăng trưởng tốt
      - Sản phẩm hiện có dễ dàng chuyển nhượng
  - - - Một tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và có thể củng cố vị thế của mình bằng việc ra mắt sản phẩm mới
      - Thị trường hiện tại có tiềm năng phát triển tốt mang lại cơ hội, lợi nhuận kinh tế
      - Sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ dễ tiếp thu ý tưởng sản phẩm mới hoặc điểm đến mới
      - Các đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm mới của riêng họ
    - - Tập trung vào thị trường
      - Xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi hiện có
      - Liên quan đến các nhóm kỷ luật chéo
      - Thông tin liên lạc nội bộ tốt
  - - - Sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận
      - Đã sử dụng không đúng mức các nguồn lực và năng lực
      - Mong muốn mở rộng danh mục đầu tư trên nhiều phân khúc sản phẩm/thị trường
      - Muốn sử dụng nhiều hơn bất kỳ hệ thống phân phối hiện có nào
      - Muốn rút ra lợi ích của các nền kinh tế phạm vi
      - Muốn phân tán rủi ro
      - Nhu cầu thậm chí loại bỏ các hiệu ứng theo chu kỳ trong một lĩnh vực nhất định
  - - - Môi trường hiện tại là thù địch hoặc không thể dự đoán được
      - Phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn phải được triển khai ở nơi khác SBU cung cấp cơ hội lớn hơn
      - Đã đạt đến một vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa
      - Hài lòng với vị trí hiện tại