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G2-LN-4-Co-opetition-Competitive-Dynamics (五、Co-opetition競合 (定義…
G2-LN-4-Co-opetition-Competitive-Dynamics
五、Co-opetition競合
定義
經營商業並非面對戰爭，合作的目的是使玩家從零和博弈，轉移到正和博弈中
用你偏好的方式改變傳統商業模式 n
塑造產業未來來增加或維持你的競爭優勢
競爭中求合作，合作中有競爭(賽局理論)
競爭(替代)
恰當的分市場的利潤
合作(互補)
實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力
朝未來前進，但充分認清現實世界產業環境和對手狀況(逆向歸納法)
計畫在特定領域理性，站在對方的立場
價值網
思考競爭與合作角色
PARTS模型
Players（參賽者）
Added Values（附加價值）
Rules （規則）
Tactics （手段）
Scope（範圍）
在現實世界裡，價值網是無所不在的
使用柔道策略，將對手的優勢變成劣勢
參與者對其經營活動範圍的定義
大部分的公司都被籠罩在不確定、片段資訊、待商榷的錯誤訊息還有部分事實的迷霧裡
用來改變觀念的方法
在這個市場裡，哪個黨派擁有最大的力量來制定規則
決定了參與的玩法
在這個價值網裡，商業的目標是要最大化公司的附加價值
每一位參與者都向博弈中帶來價值
哪個現在參與者在這個價值網中，因為我的參與能獲得最大的利益?
客戶、供應商、競爭者、互補者
用價值網定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關係，尋找合作與競爭的機會
達成競合方法
找出對方認定的標準
交換評價不相等的東西
對人不對事
四、產業/市場分析
Business Landscape
事業策略
與要如何創造競爭優勢有關
集團策略
與決定要從事哪些事業有關
不同產業有個別的潛在利潤吸引力
Industry Structure
(I/O’s S-C-P Paradigm
外部分析能使公司發現機會並中和威脅，幫助了解競爭與合作的本質，並為追求高於正常水平的回報做出明智的戰略選擇。
產品生命週期
引入期
成長期
成熟期
衰退期
市場滲透
5%
早期採用者
評估購買新產品的風險後，仍有相當意願在早期加入
具有風險意識
24%
早期多數
1%
創新者
一小群人勇於嘗試，樂於在第一時間購買試用新產品
45%
晚期多數
佔市場近七成，為決定一個新興產品是否會成為主流的關鍵
24%
落後者
三、、產業分析的運用
四大方向
了解產業的結構
影響其產業重要因素
生命週期
預測產業的盈利能力
ROE 股東權益報酬率
行業排行榜前面的ROE很高、
則代表其有較高的獲利能力
Profit Drivers利潤動因
影響收入
影響績效的因子
A. 零售業
投入資本報酬率（ROIC）
稅後純益率（Return on sales）
1 more item...
銷售超過投資（Sales over invested Capital）
1 more item...
B.航太業
Income /ASMs = Revenue /RPMs x RPMs/ASMs - Expenses/ASMs
有效座位里程（ASM）
1 more item...
乘客里程收入（RPM）
1 more item...
成本流量
規範產業的邊界
提出政策改變產業結構
一、五力分析
Five Force Framework
定義
其用途是定義出一個
市場吸引力
高低程度
五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。
目的
Priority
競爭態勢
Competitive Posture
市場定位
Positioning
賺取和維持獲利
Gaining & sustaining
Profit
架構組成
潛在進入者
潛在進入者的威脅
掌控通路能力
絕對成本優勢
產品差異化
品牌權益
經濟規模
資本需求
替代品
替代品的威脅
消費者對替代品的偏好傾向
消費者的轉換成本
替代品相對的價格效用比
消費者認知的品牌差異
供應商
競爭者
現有競爭者的威脅
競爭者的多樣性
集中度
市場成長率
產能過剩
退出障礙
購買者
買方的議價能力
消費者價格敏感度
相關議價能力
如:買方集中度、資訊、轉換成本
公司
顧客
供應商
當顧客買A時，也一定會買公司的產品
互補者
無法以原價從供應商購買到商品或無法得到供應
競爭者
新進入者
替代品
前言、甚麼是競爭?
Competition
競而不爭
完全競爭市場
不競而爭
寡占市場
競X爭(value appropriation)
efficiency vs. effectiveness
allocation vs. configuration -> positioning
Rivalry
動態競爭的驅動因子
競爭動機 (Motivation)
競爭能力 (Capability)
競爭察覺 (Awareness)
Cooperation
把餅做大 value creation
二、Strategic Groups 策略群組
同一產業當中，使用相同策略的一群公司
策略構面
航空業
價格↑ 服務航線→
製藥業
價格 ↑ 研發費用→
通用製藥業
價格低 研發費用低
專有製藥業
價格高 研發費用高
汽車行業
價格↑ 產品線寬度→
Mobility Barriers 移動障礙
從某一個策略群組移動到另外一個策略群組時的障礙，同時顯示出某群組的
競爭優勢
區分群體的具體因素=競爭優勢
舉例：航空公司
國際航線
規定：機場時槽
航班計劃要優化配置這些資源，有效地降低運行成本，要保證航班計劃的可操作性，又要保障經濟有效性
六、動態競爭理論架構
競爭對手的分析
競爭行為的驅動因子
企業間競爭：
採取的活動或對手的反應
結果
績效
對抗效果
回饋
回饋
回饋
攻擊的可能性
回應的可能性
AMC分析法
覺察
動機
能力
市場共通性
市場區隔
人口
產品
地理
資源相似性
範圍程度的比較
相似的資源基礎
相似的策略及行爲
回應
資源不對稱
Type of Action
策略
High commitment & Hard to reverse
戰術
Price
III 象限(低MC-低RS)
交集不多
間接or潛在對手
I 象限 (高MC-高RS)
市場與資源重叠性高
確認的競爭對手
II 象限 (高MC-低RS)
市場内直接交鋒、資源屬性不同
直接or間接對手
IV象限(低MC-高RS)
隨時有能力進入彼此市場
潛在對手
供應商的議價能力
與買方的議價能力相對應
購買者
買方的議價能力
動態競爭
競爭者
買方需求條件高
議價能力低
數位時代下對產業的影響
好
降低不同通路中間商的議價力
不好
減少轉換成本
線上資訊易被最終用戶取得
供應商
供應商的議價能力
市場結構
數位時代下對產業的影響
好
線上採購策略可以增加供應商的議價能力
不好
網路讓供應商更容易
接觸到更多顧客和使用者
因此可以去中間化
線上採購減少區別特徵
替代品
替代品的威脅
市場邊界、科技變化
數位時代下對產業的影響
好
透過互聯網提升的總效率能增加產業銷售
不好
互聯網能創造更多替代品
潛在進入者
潛在進入者的威脅
進入障礙
數位時代下對產業的影響
不好
進入障礙降低，新進者增加
容易被模仿
利害關係人
產業結構的五大作用力
衡量指標
