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Procesos de toma de decisiones Capitulo 12 (Circunstancias especiales de…
Procesos de toma de decisiones
Capitulo 12
Toma de decisiones individual
La toma de decisiones individuales de los gerentes se puede describir en dos formas. En primer lugar está el enfoque racional y en segundo lugar esta la perspectiva de la racionalidad limitada.
Enfoque racional
Se desarrolló para guiar la toma de decisiones individual, debido a que se observó que muchos gerentes no eran sistemáticos y eran arbitrarios en su enfoque de las decisiones organizacionales.
5.- Desarrollar soluciones alternas
Antes de que un gerente pueda seguir adelante con un plan de acción decisivo, debe tener una clara comprensión de las varias opciones disponibles para lograr los objetivos deseados.
8.- Implementar la alternativa elegida
recurre a sus capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas y da las instrucciones necesarias para asegurarse de que se lleve a cabo la decisión, una fase en ocasiones llamada ejecución de la decisión.
4.- Diagnosticar el problema
En este paso, el gerente ahonda bajo la superficie para analizar la causa del problema. Se podrían recabar datos adicionales para facilitar este diagnóstico.
3.- Especificar los objetivos de la decisión
El gerente determina cuáles son los resultados del desempeño que se deben lograr cuando se toma una decisión.
6.- Evaluar las alternativas
Este paso puede involucrar la utilización de técnicas estadísticas o recurrir a la experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.
2.- Definir el problema de la decisión
El gerente responde a las desviaciones identificando los detalles esenciales del problema: dónde, cuándo y quiénes estuvieron involucrados, quiénes resultaron afectados y en qué forma influye en las actividades actuales.
7.- Elegir la mejor alternativa
En este paso el gerente utiliza su análisis del problema, de los objetivos y de las alternativas para elegir una que tenga la mejor probabilidad de éxito.
1.- Monitorear el entorno de la decisión
un gerente monitorea la información interna y externa que indicará las desviaciones del comportamiento planeado o aceptable.
Perspectiva de la racionalidad limitada
los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando los gerentes abordan problemas bien comprendidos, por lo general utilizan los procedimientos racionales para tomar la decisión.
Restricciones e intercambios
Las restricciones personales, como el estilo de la decisión, la presión del trabajo, el deseo de prestigio o los simples sentimientos de inseguridad, pueden limitar ya sea la búsqueda de alternativas o la aceptabilidad de una alternativa.
El papel de la intuición
toma de decisiones intuitivas
se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones.
Toma de decisiones organizacional
identifica cuatro tipos principales de procesos: el enfoque de la ciencia de la administración, el modelo Carnegie, el modelo de la decisión incremental y el modelo del cesto de basura.
Modelo Carnegie
las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos.
coalición
es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema
investigación problemística
significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema.
Satisfactorio
significa que las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea.
Enfoque de la ciencia de la administración
es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual
Modelo de decisión incremental
hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Fase de identificación
se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.
Fase de desarrollo
se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación.
Fase de selección
Es cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas.
Factores dinámicos
Estas líneas representan los circuitos o ciclos que tienen lugar en el proceso de la decisión.
Decisiones y cambios organizacionales
Un enfoque es combinar los modelos Carnegie e incremental que acabamos de describir. El segundo es un enfoque único, llamado el modelo del cesto de basura.
Combinación de los modelos
Carnegie e incremental
De la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema, Los procesos de decisión en esa situación pueden ser una combinación de los modelos Carnegie e incremental y esta combinación puede evolucionar hasta convertirse en una situación que se describe en el modelo del cesto de basura.
Modelo del cesto
de basura
El modelo del cesto de basura ayuda a pensar en toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.
Anarquía organizada
no se basan en la jerarquía de
autoridad vertical normal ni en
las reglas de decisiones burocráticas
2.- Una tecnología que no es clara y está mal comprendida
Las relaciones de causa y efecto dentro de la organización son difíciles de identificar. No hay disponible una base de datos explícita que se aplique a las decisiones.
3.- Rotación
Las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los participantes.
1.- Preferencias problemáticas
Las metas, los problemas, las alternativas y las soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso de un proceso de decisión.
Flujos de acontecimientos
el proceso de la decisión no
se considera una secuencia de
pasos que inicia con un problema
y termina con una solución.
2.- Soluciones potenciales
Una solución es una idea que alguien propone para su adopción. Esas ideas forman un flujo de soluciones alternas a nivel de toda la organización.
3.- Participantes
Los participantes en la organización son empleados que van y vienen por toda la empresa. Se contrata a las personas, las reasignan y las despiden.
1.- Problemas
Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeño actuales.
4.- Oportunidades de elección
Las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión. Ocurren cuando se firman contratos, se contrata a personas o se autoriza un nuevo producto.
Consecuencias
2.- Se hacen elecciones sin
resolver los problemas
Las personas deciden renunciar, se reduce el presupuesto de la organización o se publica un boletín de la nueva política. Estas elecciones pueden estar orientadas a los problemas, pero no necesariamente los resuelven.
3.- Los problemas pueden
persistir sin que se resuelvan
Los participantes en la organización se acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos; o bien, quizá no sepan cómo resolver ciertos problemas debido a que la tecnología es confusa.
1.- Se pueden proponer soluciones
aun cuando los problemas no existen
Se podría convencer a un empleado de una idea y él podría tratar de convencer al resto de la organización.
4.- Algunos problemas se resuelven
El proceso de decisión no funciona colectivamente. En los modelos de simulación por computadora del modelo del cesto de basura, a menudo se resolvían los problemas importantes.
Modelo de la toma de
decisiones por contingencia
De la decisión es una descripción relativamente exacta del proceso de decisión real y, sin embargo, todos difieren unos de otros.
Conocimiento técnico
acerca de las soluciones
se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un acuerdo y una certidumbre totales hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las relaciones entre causa y efecto que conducen a la solución del problema.
Consenso del problema
se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Modelo de la contingencia
que combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones. Cada celda representa una situación organizacional apropiada para los enfoques de la toma de decisiones que se describen en este capítulo.
Celda 2
Los gerentes que se encuentran en esta situación deben utilizar una amplia participación para lograr un consenso en el proceso de la decisión. Las opiniones deben salir a la superficie y discutirse hasta llegar a un acuerdo.
Celda 3
Las técnicas para resolver un problema están mal definidas y no se comprenden bien. Cuando un gerente se enfrenta a esta situación, la intuición será el principio que guíe la decisión; confiará en la experiencia pasada y en el criterio para tomar una decisión.
Celda 1
Las decisiones se pueden tomar de forma computacional. Es posible identificar las alternativas y adoptar la mejor solución por medio de análisis y cálculos.
Celda 4
caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones.
Circunstancias especiales de decisión
La forma en que esos gerentes toman realmente las decisiones es mediante una compleja interacción con otros gerentes y con subordinados, factores del entorno y acontecimientos organizacionales.
Errores y aprendizaje de las decisiones
Las decisiones organizacionales resultan en muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de gran incertidumbre. Los gerentes simplemente no pueden determinar o predecir cuáles alternativas resolverán un problema.
Prejuicios cognoscitivos
son severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo conducen a malas elecciones.
Escalación del compromiso
La investigación sugiere que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una poderosa evidencia de que no está dando resultado.
Teoría del prospecto
ayuda asimismo a explicar el fenómeno de la escalación del compromiso, que se estudió en la sección anterior. Los gerentes no quieren perder, de manera que siguen aplicando dinero bueno al malo.
Pensamiento grupal (groupthink)
se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
Entornos de alta velocidad
si las organizaciones deben abandonar los enfoques racionales o si disponen de tiempo para su implementación incremental.Cuando lo que importa es la rapidez, una decisión lenta puede ser tan ineficaz como una decisión errónea. Los gerentes pueden aprender a tomar decisiones rápidamente.
Superar los prejuicios personales
Se han propuesto varias ideas que les ayudan a ser más realistas y objetivos cuando toman decisiones.
Administración basada en la evidencia
significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
Fomentar la disensión y la diversidad
La disensión y la diversidad pueden ser particularmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones, en vez de que estén restringidos por prejuicios personales o por el pensamiento grupal.
Definiciones
se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas.
decisiones no programadas
Se utilizan cuando una organización no ha tenido un problema antes y tal vez no sabe cómo responder.
identificación del problema
la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.
decisiones programadas
son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
solución del problema
es cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.