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Procesos de toma de decisiones (CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES DE DECISIÓN…
Procesos de toma de decisiones
DEFINICIONES
En la etapa de la identificación del problema,
la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diag- nosticar la causa de las desventajas.
La toma de decisiones organizacional
se define formalmente como el proceso de identifi- car y resolver los problemas.
La etapa de la solución del problema
es cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.
Las decisiones programadas
son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
Las decisiones no programadas
son nuevas, están mal definidas y no existe ningún pro- cedimiento para resolver el problema.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
Enfoque racional
El enfoque racional de la toma de decisiones individual hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a paso.
Monitorear el entorno de la decisión.
Definir el problema de la decisión.
Especificar los objetivos de la decisión.
Diagnosticar el problema.
Desarrollar soluciones alternas.
Evaluar las alternativas.
Elegir la mejor alternativa.
8.
Implementar la alternativa elegida.
Perspectiva de la racionalidad limitada
Restricciones e intercambios. Las decisiones organizacionales importantes no sólo son demasiado complejas para que se puedan comprender totalmente
El papel de la intuición.
La perspectiva de la racionalidad limitada a menudo se asocia con los procesos de decisión intuitivos.
En la toma de decisiones intuitivas
se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones.
TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL
Enfoque de la ciencia de la administración
El enfoque de la ciencia de la administración de la toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual.
Modelo Carnegie
El modelo Carnegie de la toma de decisiones organizacional se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la Carnegie- Mellon University.
Satisfactorio
significa que las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea.
La investigación problemística
significa que los gerentes buscan en el entorno inme- diato una solución para resolver con rapidez un problema.
Modelo de decisión incremental
hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las activi- dades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Fase de identificación.
La fase de identificación se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.
Fase de desarrollo.
En la fase de desarrollo se modela una solución para resolver el pro- blema definido en la fase de identificación.
Fase de selección.
La fase de selección es cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas.
Factores dinámicos.
La parte inferior de la gráfica en la figura 12.5 muestra unas líneas que retroceden hacia el inicio del proceso de decisión. Estas líneas representan los cir- cuitos o ciclos que tienen lugar en el proceso de la decisión.
DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
La descripción Carnegie de la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema.
Modelo del cesto de basura
El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de la toma de decisiones organizacional.
Anarquía organizada.
El modelo del cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de la toma de decisiones en organizaciones que experimentan un nivel en extremo alto de incertidumbre.
Preferencias problemáticas.
Una tecnología que no es clara y está mal comprendida.
Rotación.
Flujos de acontecimientos.
La característica única del modelo del cesto de basura es que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución.
Problemas.
Soluciones potenciales.
Participantes.
Oportunidades de elección.
Consecuencias. Hay cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de basura para la toma de decisiones organizacional:
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas.
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan.
4.
Algunos problemas se resuelven.
MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES POR CONTINGENCIA
Consenso del problema
El consenso del problema se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Conocimiento técnico acerca de las soluciones
El conocimiento técnico se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.
Modelo de la contingencia
Celda 1.
Las decisiones se pueden tomar de forma computacional.
Celda 2. En la celda 2 hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prio- ridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso.
Celda 3. En una situación de la celda 3, los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas.
Celda 4.
La situación en la celda 4, caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones.
CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES DE DECISIÓN
Entornos de alta velocidad
• Quienes toman decisiones exitosas hicieron seguimiento de la información en tiempo real, con el fin de desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio.
• Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de inmediato múltiples alternativas.
• Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos y dependían considerablemente de uno o dos colegas bien informados y de confianza para que fueran sus consejeros.
• Las empresas rápidas involucraban a todos en la decisión y trataban de buscar un consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía adelante.
• Las decisiones rápidas y exitosas estaban bien integradas con otras decisiones y con la dirección estratégica general de la empresa.
Errores y aprendizaje de las decisiones
Sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro.
Prejuicios cognoscitivos
. Los prejuicios cognoscitivos son severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo con- ducen a malas elecciones.
Pensamiento grupal (groupthink).
Los grupos toman muchas decisiones en las organi- zaciones, de manera que el deseo de estar de acuerdo con los demás miembros del grupo también puede predisponer las decisiones.
Escalación del compromiso.
Un prejuicio cognoscitivo muy conocido es el que se conoce como escalación del compromiso.
Teoría del prospecto.
La mayoría de las personas experimenta por naturaleza una aversión a la pérdida.
Superar los prejuicios personales
Administración basada en la evidencia.
La administración basada en la evidencia significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
Fomentar la disensión y la diversidad.
La disensión y la diversidad pueden ser particu- larmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones