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Teoria y diseño organizacional Capitulo 12: Proceso de toma de decisiones
Teoria y diseño organizacional
Capitulo 12: Proceso de toma de decisiones
Definiciones
La
identificación del problema
, la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas
La
solución del problema
es cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa
La
toma de decisiones
organizacional se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas
Las
decisiones programadas
son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien estructuradas debido a que los criterios del desempeño normalmente son claros, hay disponible una buena información acerca del desempeño
Las
decisiones no programadas
son nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento para resolver el problema. Se utilizan cuando una organización no ha tenido un problema antes y tal vez no sabe cómo responder
Toma de decisiones individual
El
enfoque racional
, que sugiere un método ideal para la forma en que los gerentes deben tratar de tomar las decisiones
La
perspectiva de la racionalidad limitada
, que describe la forma en que se deben tomar realmente las decisiones con severas restricciones de tiempo y de recursos
Enfoque racional
El enfoque racional de la toma de decisiones individual hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a paso
Solución del problema
Elegir la mejor alternativa
Evaluar las alternativas
Desarrollar soluciones altermativas
Implementar la alternativa elegida
Identificación del problema
Definir el problema de la desición
Especificar los objetivos de la decisión
Monitorear el entorno de la desición
Diagnostica el problema
Perspectiva de la racionalidad imilitada
Los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando los gerentes abordan problemas bien comprendidos, por lo general utilizan los procedimientos racionales para tomar la decisión
Restricciones e intercambios
Las decisiones organizacionales importantes no sólo son demasiado complejas para que se puedan comprender totalmente, sino que varias otras restricciones hacen efecto en la persona que toma las decisiones
El papel de la intuición
La perspectiva de la racionalidad limitada a menudo se asocia con los procesos de decisión intuitivos. En la toma de decisiones intuitivas se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones
Toma de decisiones organizacional
Las organizaciones se componen de gerentes que toman decisiones utilizando procesos tanto racionales como intuitivos; pero las decisiones a nivel de la organización no las toma sólo un gerente
Enfoque de la ciencia de la administración
El enfoque de la ciencia de la administración de la toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual. La ciencia de la administración cobró vida durante la Segunda Guerra Mundia
Modelo Carnegle
El modelo Carnegie de la toma de decisiones organizacional se basa en formular el enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, así como a proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales
La investigación del grupo Carnegie indicó que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos. Una coalición es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema
Una
coalición
es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema
Modelo de decisión incremental
ste enfoque de la toma de decisiones, llamado
modelo de decisión incremental
, hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución
El alcance y la importancia de esas decisiones se revelan en el lapso que se lleva su terminación. La mayoría de esas decisiones tuvo lugar hace más de un año y la tercera parte de ellas requirió más de dos años. La mayoría de esas decisiones no eran programadas y requerían soluciones diseñadas según las necesidades
La
fase de identificación
se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión
En la
fase de desarrollo
se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación. El desarrollo de una solución sigue una de dos direcciones
La
fase de selección
es cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas. En el caso de las soluciones ajustadas a las necesidades, la selección es más una evaluación de una sola alternativa que parece factible
Factores dinámicos
Las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada desde el reconocimiento hasta la autorización. Surgen problemas menores que obligan a un ciclo a regresar a una etapa anterior. Esos son los interruptores de la decisión
Decisiones y cambios organizacionales
Combinacion de los modelos Carnegie e Incremental
La descripción Carnegie de la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema. Cuando los problemas son ambiguos o si los gerentes están en desacuerdo acerca de la severidad del problema, se requieren las discusiones, las negociaciones y la creación de coaliciones
. El modelo incremental tiende a hacer hincapié en los pasos que se deben seguir para llegar a una solución. Una vez que los gerentes llegan a un acuerdo acerca de un problema, el proceso paso a paso es una forma de intentar varias soluciones, para ver cuál dará resultado
Modelo del cesto de basura
El del cesto de basura trata del patrón o flujo de múltiples decisiones dentro de la organizació
El modelo del cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de la toma de decisiones en organizaciones que experimentan un nivel en extremo alto de incertidumbre.
Las
anarquías organizadas
no se basan en la jerarquía de autoridad vertical normal ni en las reglas de decisiones burocráticas
Una tecnología que no es calara y esta mal comprendida
Rotación
Flujo de acontecimientos
La característica única del modelo del cesto de basura es que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución. Los cuatro flujos pertinentes para la toma de decisiones organizacional son los siguientes
Problemas
Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeño actuales
2.
Soluciones potenciales
Una solución es una idea que alguien propone para su adopción
3.
Participantes
Los participantes en la organización son empleados que van y vienen por toda la empresa
Oportunidades de elección
Modelo de la toma de decisiones por contigencia
El
consenso del problema
se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar
Conocimiento técnico acerca de las soluciones
El
conocimiento técnico
se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un acuerdo y una certidumbre totales hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las relaciones entre causa y efecto que conducen a la solución del problema
Modelo de la contingencia
Celda 4. Caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones. Un gerente que toma una decisión bajo este alto nivel de incertidumbre puede emplear técnicas
Celda 3.Los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las técnicas para resolver un problema están mal definidas y no se comprenden bien
Celda 2. Hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prioridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso
Celda 1. Se utilizan los procedimientos de decisión racional debido a que se ha convenido en los problemas y se comprenden bien las relaciones entre causa y efecto, de manera que hay poca incertidumbre
Circunstancias especiales de decisiones
Entornos de alta velocidad
En algunas industrias, el índice del cambio competitivo y tecnológico es tan extremo que los datos del mercado no están disponibles, o bien son obsoletos, las ventanas estratégicas se abren y se cierran rápidamente, tal vez en el transcurso de unos meses y el costo de las malas decisiones puede ser el fracaso de la empresa
Errores y aprendizaje de las deciones
Las decisiones organizacionales resultan en muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de gran incertidumbre. Los gerentes simplemente no pueden determinar o predecir cuáles alternativas resolverán un problema.
Cada fracaso proporciona información y conocimiento nuevos. Lo importante es que los gerentes sigan adelante con el proceso de decisión, a pesar del potencial de cometer errores
Sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro
Perjuicios cognoscitivos
Los
prejuicios cognoscitivos
son severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo conducen a malas elecciones
Un prejuicio cognoscitivo muy conocido es el que se conoce como
escalación del compromiso
. La investigación sugiere que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una poderosa evidencia de que no está dando resultado
La
teoría del prospecto
, desarrollada por los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, sugiere que la amenaza de una pérdida tiene un impacto más grande sobre una decisión que la posibilidad de una ganancia equivalente
El
pensamiento grupal
se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias
Superar los prejuicios personales
La
administración basada en la evidencia
significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
Fomentar la disensión y la diversidad
. La disensión y la diversidad pueden ser particularmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones