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Procesos de toma de decisiones. (TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL. (La toma…
Procesos de toma de decisiones.
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL.
La toma de decisiones individuales de los gerentes se puede describir en dos formas. En primer lugar está el enfoque racional, que sugiere un método ideal para la forma en que los gerentes deben tratar de tomar las decisiones.
Enfoque racional.
El enfoque racional de la toma de decisiones individual hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a paso.
Monitorear el entorno de la decisión. En el primer paso, un gerente monitorea la infor- mación interna y externa que indicará las desviaciones del comportamiento planeado o aceptable.
Definir el problema de la decisión. El gerente responde a las desviaciones identifi- cando los detalles esenciales del problema: dónde, cuándo y quiénes estuvieron involu- crados, quiénes resultaron afectados y en qué forma influye en las actividades actuales.
Especificar los objetivos de la decisión. El gerente determina cuáles son los resultados del desempeño que se deben lograr cuando se toma una decisión.
Diagnosticar el problema. En este paso, el gerente ahonda bajo la superficie para analizar la causa del problema.
Desarrollar soluciones alternas. Antes de que un gerente pueda seguir adelante con un plan de acción decisivo, debe tener una clara comprensión de las varias opciones disponibles para lograr los objetivos deseados.
Evaluar las alternativas. Este paso puede involucrar la utilización de técnicas esta- dísticas o recurrir a la experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.
Elegir la mejor alternativa. En este paso el gerente utiliza su análisis del problema, de los objetivos y de las alternativas para elegir una que tenga la mejor probabilidad de éxito.
Implementar la alternativa elegida. Por último, recurre a sus capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas y da las instrucciones necesarias para asegurarse de que se lleve a cabo la decisión, una fase en ocasiones llamada ejecución de la decisión.
Perspectiva de la racionalidad limitada
Lo importante del enfoque racional es que los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones.
Restricciones e intercambios. Las decisiones organizacionales importantes no sólo son demasiado complejas para que se puedan comprender totalmente, sino que varias otras restricciones hacen efecto en la persona que toma las decisiones.
DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES.
Al principio de este capítulo hablamos de la forma en que el entorno de negocios rápidamente cambiante está creando una mayor incertidumbre para quienes toman las decisiones.
Anarquía organizada. El modelo del cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón de la toma de decisiones en organizaciones que experimentan un nivel en extremo alto de incertidumbre.
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
La descripción Carnegie de la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema.
Modelo del cesto de basura
El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de la toma de decisiones organizacional.
Preferencias problemáticas. Las metas, los problemas, las alternativas y las soluciones están mal definidos.
Una tecnología que no es clara y está mal comprendida. Las relaciones de causa y efecto dentro de la organización son difíciles de identificar.
Rotación. Las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los participantes
Además, los empleados están ocupados y sólo disponen de un tiempo limitado para dedicarlo a cualquier problema o decisión únicos.
La participación en cualquier decisión determinada será fluida y limitada.
Flujos de acontecimientos. La característica única del modelo del cesto de basura es que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución.
Problemas. Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeño actuales.
Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone para su adopción
Entornos de alta velocidad.
En algunas industrias, el índice del cambio competitivo y tecnológico es tan extremo que los datos del mercado no están disponibles, o bien son obsoletos, las ventanas estratégicas se abren y se cierran rápidamente, tal vez en el transcurso de unos meses y el costo de las malas decisiones puede ser el fracaso de la empresa.
Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de inmediato múltiples alternativas.
Quienes toman decisiones exitosas hicieron seguimiento de la información en tiempo real, con el fin de desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio.
Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos y dependían considerablemente de uno o dos colegas bien informados y de confianza para que fueran sus consejeros.
Las empresas rápidas involucraban a todos en la decisión y trataban de buscar un consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía adelante.
Las decisiones rápidas y exitosas estaban bien integradas con otras decisiones y con la dirección estratégica general de la empresa.
Punto-contrapunto, que divide a quienes toman la decisión en dos grupos y les asigna diferentes responsabilidades, a menudo en competencia
Errores y aprendizaje de las decisiones
Las decisiones organizacionales resultan en muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de gran incertidumbre.
Prejuicios cognoscitivos
Aun cuando el hecho de asumir los riesgos y aceptar los errores puede conducir al aprendizaje, un error que los gerentes inteligentes tratan de evitar es permitir que los prejuicios cognoscitivos enturbien su toma de decisiones.
Escalación del compromiso. Un prejuicio cognoscitivo muy conocido es el que se conoce como escalación del compromiso.
Teoría del prospecto. La mayoría de las personas experimenta por naturaleza una aversión a la pérdida.
Administración basada en la evidencia. La administración basada en la evidencia significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL
Las organizaciones se componen de gerentes que toman decisiones utilizando procesos tanto racionales como intuitivos; pero las decisiones a nivel de la organización no las toma sólo un gerente.
La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema.
Modelo Carnegie
El modelo Carnegie de la toma de decisiones organizacional se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la CarnegieMellon University.
Enfoque de la ciencia de la administración
El enfoque de la ciencia de la administración de la toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual. La ciencia de la admi- nistración cobró vida durante la Segunda Guerra Mundial.
Modelo de decisión incremental
Henry Mintzberg y sus asociados en McGill University en Montreal abordaron la toma de decisiones organizacional desde una perspectiva diferente.
Fase de identificación. La fase de identificación se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.
Fase de desarrollo. En la fase de desarrollo se modela una solución para resolver el pro- blema definido en la fase de identificación.
Fase de selección. La fase de selección es cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas.
Factores dinámicos.
Estas líneas representan los circuitos o ciclos que tienen lugar en el proceso de la decisión.
MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES POR CONTINGENCIA
Consenso del problema
El consenso del problema se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas. Una elección, por ejemplo la creación de un nuevo departamento o la revisión de los procedimientos de trabajo, se puede hacer con la intención de resolver un problema; pero en condiciones de un alto nivel de incertidumbre la elección puede ser incorrecta. Además, muchas elec- ciones simplemente parecen suceder.
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan. Los participantes en la orga- nización se acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos; o bien, quizá no sepan cómo resolver ciertos problemas debido a que la tecnología es confusa.
Algunos problemas se resuelven. El proceso de decisión no funciona colectivamente. En los modelos de simulación por computadora del modelo del cesto de basura, a menudo se resolvían los problemas importantes.
Conocimiento técnico acerca de las soluciones
El conocimiento técnico se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.
Modelo de la contingencia
Describe la estructura de la toma de decisiones por contingencia, que combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones.
La inspiración se refiere a una solución innovadora y creativa a la que no se llega por medios lógicos.
La imitación significa adoptar una decisión que se ha probado en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta situación.
CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES DE DECISIÓN
En un mundo altamente competitivo y acosado por la competencia global y el cambio rápido, la toma de decisiones rara vez se ajusta al modelo racional y analítico tradicional.