Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH…
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH
Chiến lược cạnh tranh
Chia làm 3 cấp độ: CL doanh nghiệp > CL kinh doanh > CL vận hành
CL doanh ngiêp: Người đề xuất gồm Giám đốc, Ban giám đốc, nhân viên DN
CL kinh doanh: Người đề xuất bao gồm các quản lí và nhân viên tại các chi nhánh/cty con
CL vận hành: Người đề xuất bao gồm các quản lý cấp chức năng
Được coi là cơ sở để 1 đơn vị kinh doanh chiến lược có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
Định hướng chiến lược của doanh nghiệp du lịch
3 định hướng CL
Giữ ổn định
Cắt giảm
Tăng trưởng
Ma trận sản phẩm - thị trường (Ansoff, 1987)
Phát triển thị trường:
Thâm nhập các tị trường và phân khúc mới bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm mới để phục vụ thị trường hiện có
Thâm nhập thị trường:
Tăng thị phần tại các thị trường hiện tại sử dụng các sản phẩm hiện có
Đa dạng hóa:
Phát triển sản phẩm mới để phục vụ thị trường mới
Một số mô hình chiến lược cạnh tranh khác
Đồng hồ Chiến lược (Strategy Clock) của Bowman
Mức độ khác biệt, kiểm soát giá cả và chi phí phụ thuộc vào bản chất của thị trường DN đang hoạt động
Trong thị trường mà người tiêu dùng quan tâm nhiều về chất lượng thì giá cả và chi phí ít được nhấn mạnh
Tại các thị trường nhạy cảm về giá, trọng tâm sẽ là giữ cả giá và chi phí càng thấp càng tốt
Các DN cũng có thể tìm cách hình thành thái độ của khách hàng bằng cách quảng cáo và khuyến mãi để sửa đổi các điều kiện thị trường
Mô hình của Poon
Những khía cạnh thực tế
Sự tinh tế ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí
Sự phổ biến toàn ngành công nghiệp thông tin
Định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập trung vào chất lượng cung cấp dịch vụ, từ đó gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của nguồn nhân lực
Sự chuyển đổi căn bản của ngành, đòi hỏi phải đổi mới liên tục để đảm bảo đạt được thành công cạnh tranh
4 nguyên tắc trong phát triển CL cạnh tranh
Dẫn đầu về chất lượng
Phát triển những đổi mới căn bản
Củng cố vị trí chiến lược của tổ chức trong chuỗi giá trị của ngành
Đặt khách hàng lên hàng đầu
Ba chiến lược cạnh tranh chung của Porter
CL dị biệt hóa (Differentiation)
Lợi ích
Lợi nhuận cao hơn nhờ giá cao
Tạo ra rào cản gia nhập ngành
Cầu về sản phẩm của DN ít co giãn hơn DN khác
Tránh trực tiếp đối đầu với các đối thủ
Mức giá cáo hơn các đối thủ
Cách thực hiện
Cung cấp các dịch vụ đi kèm ưu việt
Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới, quảng cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành
Tạo ra sản phẩm ưu việt về mặt thiết kế, công nghệ, hiệu suất, v.v. hơn đối thủ cạnh tranh.
Tiếp cận các kênh phân phối ưu việt
Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo
Dựa trên việc thuyết phục khách hàng rằng một sản phẩm vượt trội về mặt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt có thể dựa trên các tính năng sản phẩm cao cấp hoặc đơn giản là tạo ra nhận thức của người tiêu dùng rằng sản phẩm của mình là ưu việt.
CL tập trung (Focus)
Lợi ích
Tình chuyên môn hóa cao trong phân khúc thị trường đã lựa chọn
Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập thị trường mới
Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với 2 CL chung khác
Cách thực hiện
Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể
Tập trung hoạt động tại các khu vực địa lỳ nhất định
Cung ứng 1 loại sản phẩm/dịch vụ
Các DN (thường là vừa & nhỏ) sử dụng CL dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa, nhằm vào 1 phân khúc thị trường cho sản phẩm that vì toàn bộ thị trường.
CL dẫn đầu về chi phí (Cost leadership)
Lợi ích
Khả năng thâm nhập thị trường mới dễ dàng hơn bằng cách tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Đặc biệt có giá trị trong một thị trường nơi người tiêu dùng nhạy cảm về giá - CL được sử dụng tốt nhất trong thị trường này
Gia tăng cả doanh số và thị phần bằng cách giảm giá dso với đối thủ cạnh tranh (cầu về gá co giãn cao)
Tạo thêm một rào cản gia nhập ngành
Đem lại lợi nhuận cao hơn: tính giá bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí thấp hơn
Cách thực hiện
Tinh giản trong sản xuất (no-frills) để giảm chi phí và tăng năng suất lao động
Khai thác tính kinh tế của quy mô
Sử dụng tài nguyên đầu vào chi phí thấp
Mua tài nguyên đầu vào với số lượng lớn để được giảm chi phí (vd: dịch vụ lưu trú & vận chuyển)
Bắt chước sản phẩm gốc để giảm chi phí R&D
Định vị hoạt động ở khu vực chi phí thấp/ trợ giá của chính phủ
Khai thác đường cong kinh nghiệm
Tiêu chuẩn hóa đầu vào
Quản lý các hoạt động gia tăng giá trị của mình để trở thành nhà sản xuất với chi phí thấp nhất cho sản phẩm hoặc dịch vụ trong một ngành.
Hạn chế của mô hình ba chiến lược chung của Porter
Dùng giá để dị biệt hóa
Porter không đề cập khả năng giá có thể được sử dụng để dị biệt hóa sản phẩm. Mintzberg và cộng sự (1995) lập luận rằng giá cả cùng với hình ảnh, dịch vụ đi kèm, chất lượng và thiết kế có thể được sử dụng làm cơ sở của dị biệt hóa khác biệt.
Chiến lược lai/kết hợp (hybrid strategy)
Porter cho rằng DN chỉ có thể lựa chọn 1 trong 2 CL di biệt hóa & dẫn đầu về chi phí nếu không sẽ rơi vào tình trạng mắc kẹt CL.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn có DN thành công trong việc hạ giá bán dựa trên cơ sở dị biệt hóa (Singapore Airline)
Chiến lược chung (generic) dễ bị bắt chước (mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ)
Thành tựu của CL này phụ thuộc vào việc sắp xếp các hoạt động chuỗi giá trị.