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Diseño de las organizaciones para el entorno internacional (DISEÑO DE LA…
Diseño de las organizaciones para el entorno internacional
INGRESO AL TERRENO GLOBAL
Hace apenas unas pocas décadas, muchas empresas se podían permitir el lujo de ignorar el entorno internacional. En la actualidad, el número de empresas que hacen negocios a escala global se está incrementando y la preocupación por las fronteras nacionales está disminuyendo, como se refleja en la frecuencia de la participación extranjera a nivel de la alta gerencia.
Motivaciones para la expansión global
La importancia del entorno global para las organizaciones actuales se refleja en la economía global cambiante.
Economías de escala: La creación de una presencia global amplía la escala de operaciones de una organización, permitiéndole que realice.
Economías de alcance: Alcance se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que atiende.
Factores de producción de bajo costo: La tercera fuerza importante en la expansión global se relaciona con los factores de producción.
Etapas del desarrollo internacional
Etapa doméstica: la empresa está domésticamente orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y obtener economías de escala.
Etapa internacional: la empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico.
Etapa multinacional: la empresa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación.
Etapa global: El negocio no es simplemente una colección de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están eslabonadas hasta el punto en que el posicionamiento competitivo en un país influye significativamente en las actividades en otros países.
Expansión global por medio de alianzas estratégicas internacionales
Las empresas en industrias altamente dinámicas, como las de medios y entretenimiento, productos farmacéuticos, biotecnología y software podrían tener cientos de esas relaciones.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA AJUSTARLA A LA ESTRATEGIA GLOBAL
El diseño de la organización para las empresas internacionales sigue una lógica similar, con un interés especial en las oportunidades estratégicas locales frente a las globales.
Modelo para las oportunidades globales frente a las locales
Cuando las organizaciones se aventuran en un terreno internacional, los gerentes tratan de formular una estrategia global congruente que proporcione una sinergia entre las operaciones a nivel mundial, con el propósito de lograr metas organizacionales comunes.
Estrategia de globalización: significa que el diseño del producto, la manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo el mundo.
Estrategia multidoméstica: significa que la competencia en cada país se maneja independiente de la competencia en otros países.
División internacional: La división internacional tiene su jerarquía para el manejo de los negocios en varios países, vendiendo los productos y servicios creados por las divisiones domésticas, abriendo plantas subsidiarias e impulsando a la organización hacia operaciones internacionales más complejas.
Estructura matricial global
La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización del producto como de la localización geográfica y cuando la coordinación para compartir los recursos es importante.
Estructura global divisional por producto
Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.
Estructura global por división geográfica
divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO). Cada división controla por completo las actividades funcionales en su área geográfica.
El desafío de la organización global
las organizaciones deben encontrar formas de lograr en forma eficaz la coordinación y la colaboración entre unidades muy distantes y facilitar el desarrollo y la transferencia del conocimiento y la innovación organizacionales para el aprendizaje global.
Complejidad y diferenciación crecientes: Cuando las organizaciones ingresan al terreno internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cualquiera que hayan experimentado en el frente doméstico.
Necesidad de integración: A medida que las organizaciones se tornan más diferencia-das, con múltiples productos, divisiones, departamentos y puestos dispersos en numerosos países, los fabricantes enfrentan un tremendo desafío de integración.
Transferencia de conocimiento e innovación: las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales, compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de toda la empresa.
Mecanismos de coordinación global
Los gerentes enfrentan al desafío global de coordinar y transferir el conocimiento y la innovación a través de unidades altamente diferenciadas, en una variedad de formas.
Equipos globales: llamados equipos transnacionales, son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países.
EL MODELO DE ORGANIZACIÓN TRANSNACIONAL
Representa la clase más avanzada de organización internacional. Refleja lo última tanto en complejidad organizacional, con muchas unidades diversas, como en coordinación organizacional, con mecanismos para integrar a las diversas partes.
Planeación en las oficinas corporativas: Para lograr una coordinación global más fuerte es que las oficinas corporativas asuman un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
Roles de coordinación más amplios: La creación de roles o puestos organizacionales específicos para la coordinación es una forma de integrar todas las partes de la empresa para lograr una sólida posición competitiva.
DIFERENCIAS CULTURALES EN LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL
Las normas y los valores organizacionales están bajo la influencia del enfoque de la estructura organizacional y de las formas en que los gerentes coordinan y controlan una empresa internacional.
Sistemas de valores nacionales
Los estudios han tratado de determinar la forma en que los sistemas de valores nacionales influyen en la administración y en las organizaciones.
Un alto nivel de distancia del poder significa que las personas aceptan la desigualdad en el poder entre instituciones, organizaciones y personas.
Un bajo nivel de distancia del poder significa que las personas esperan igualdad en el poder.
Un alto nivel de evasión de la incertidumbre significa que los miembros de una sociedad se sienten incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad, apoyan las creencias que prometen certidumbre y conformismo.
Tres enfoques nacionales de la coordinación y el control
Coordinación centralizada en las empresas japonesas. Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismos de coordinación que se basan en la centralización.
Enfoque descentralizado de las empresas europeas. Las empresas europeas han adoptado un enfoque diferente. En vez de depender de una coordinación y un control enérgicos dirigidos centralmente, como en el caso de las empresas japonesas, las unidades internacionales tienden a mantener un alto nivel de independencia y autonomía en la toma de decisiones.
Estados Unidos: coordinación y control por medio de la formalización. Las empresas con sede en Estados Unidos que se han extendido hacia el terreno internacional han adoptado una tercera dirección. Esas organizaciones han delegado la responsabilidad de las divisiones internacionales.
LEANDRO SEBASTIAN ESCANTA ALCARAZ