Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para impulsar a las empresas de un enfoque doméstico a uno global. La importancia del entorno global para las organizaciones actuales se refleja en la economía global cambiante. Como un indicador, la lista Global 500 de la revista Fortune, las 500empresas más grandes del mundo por sus ingresos, muestra que el poder económico se difunde a lo largo de una amplia escala global.

Ninguna empresa se puede convertir en un gigante global de la noche a la mañana. Los gerentes deben adoptar conscientemente una estrategia para el desarrollo y el crecimiento globales. Las organizaciones ingresan a los mercados extranjeros en una variedad de formas y siguen diversas trayectorias. Sin embargo, el cambio de una empresa doméstica a una global por lo general ocurre por medio de las etapas de desarrollo.

Una de las formas más populares en que las empresas se involucran en operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas internacionales. Las empresas en industrias altamente dinámicas, como las de medios y entretenimiento, productos farma-céuticos, biotecnología y software podrían tener cientos de esas relaciones.

Cuando las organizaciones se aventuran en un terreno internacional, los gerentes tratan de formular una estrategia global congruente que proporcione una sinergia entre las operaciones a nivel mundial, con el propósito de lograr metas organizacionales comunes.

La división internacional tiene una posición igual a la de otros depar-tamentos o divisiones importantes dentro de la empresa. Mientras que las divisiones domésticas están organizadas a lo largo de líneas funcionales o de producto, la división internacional está organizada conforme a los intereses geográficos.

En una estructura global por producto, las divisiones de producto asumen la responsa-bilidad de las operaciones globales en su área específica. Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.

Una organización estructurada regionalmente es adecuada para las empresas que quieren hacer hincapié en la adaptación a las necesidades del mercado regional o local mediante una estrategia multidoméstica, como se mostró antes en la figura 6.3. La estructura geográfica global divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO).

Ya hemos estudiado la forma en que Eaton utilizó una estructura de división global por producto y encontró formas de coordinar a las divisiones en todo el mundo. Colgate-Palmolive utilizó una estructura global de división geográfica y encontró formas de coordinar a las regiones geográficas.

mayor complejidad y diferenciación, la necesidad de integración y el problema de trans-ferir los conocimientos y la innovación a una empresa global. Las organizaciones tienen que aceptar un nivel muy alto de complejidad del entorno en el terrero internacional y abordar las muchas diferencias que ocurren entre los países.

Los gerentes enfrentan al desafío global de coordinar y transferir el conocimiento y la innovación a través de unidades altamente diferenciadas, en una variedad de formas. Algunas de las más comunes son el uso de equipos globales, una planeación y un control enérgicos de parte de las oficinas corporativas y roles de coordinación específicos.

Los estudios han tratado de determinar la forma en que los sistemas de valores naciona-les influyen en la administración y en las organizaciones. Uno de los estudios de mayor influencia fue el realizado por Geert Hofstede, que identificó varias dimensiones de los sistemas de valores nacionales que varían ampliamente entre los países.

Coordinación centralizada en las empresas japonesas. Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismosde coordinación que se basan en la centralización.

Enfoque descentralizado de las empresas europeas. Las empresas europeas han adop-tado un enfoque diferente. En vez de depender de una coordinación y un control enérgicosdirigidos centralmente, como en el caso de las empresas japonesas, las unidades interna-cionales tienden a mantener un alto nivel de independencia y autonomía en la toma de decisiones

Estados Unidos: coordinación y control por medio de la formalización. Las empresas con sede en Estados Unidos que se han extendido hacia el terreno internacional han adoptadouna tercera dirección.

Los gerentes de las subsidiarias inician la estrategia y las innovaciones que se conver-tirán en una estrategia para la corporación como un todo. En las estructuras tradi-cionales, los gerentes desempeñan un rol estratégico sólo para su división. En una estructura transnacional, varios centros y subsidiarias pueden dar forma a la empresa de forma descendente