Upskilling & Reskilling
Building Blocks
Uso de tecnologia para assessment e monitoramento contínuo do desenvolvimento de skills dos colaboradores
(ex: Digital Fitness app, da PwC, e plataforma Your Learning, da IBM)
Criação de espaços digitais e analógicos para aprendizagem social, compartilhamento, experimentação e cocriação de soluções
Plataformas / comunidades digitais (ex: Digital Lab, da PwC)
Espaços físicos mais flexíveis
Programas de aceleração / incubação e hackatons internas onde pessoas de diferentes perfis possam se organizar em times multidisciplinares para resolver desafios reais da empresa e co-criar soluções inovadoras.
Mapeamento de lideranças informais / embaixadores que possam espalhar a mensagem do programa e engajar os demais (ex: Aceleradores Digitais, da PwC)
Criação de oportunidades para os colaboradores colocarem seus skills adquiridos em prática o mais rápido possível e também ao longo do tempo.
Exemplos de iniciativas
Uso de tecnologias emergentes (como AR e VR) para que os colaboradores possam praticar em um ambiente seguro
(ex: Walmart)
Uso de economia comportamental / nudging para estimular colaboradores a colocarem seus conhecimentos em prática ao longo do tempo.
Job rotation
Alocação temporária em projetos
Apprenticeships
Fellowships
Innovation Hothouses: imersões em contextos onde o colaborador possa desenvolver um skill específico
(ex: ViiV Healthcare, da GSK)
Apoio da liderança
Entendimento de que o programa é uma prioridade para o negócio
Além de apoiar, os líderes precisam dar o exemplo, se engajando nos seus próprios processos de desenvolvimento e upskilling.
Líderes atuando como "learning coaches" para seus liderados, ajudando-os a não ficar overwhelmed (de ter que conciliar as demandas de trabalho com o processo de upskilling) e mantendo-os engajados.
Utilização de "learning contracts" - planos de desenvolvimento detalhados que funcionam como um contrato de aprendizagem entre os colaboradores e seus líderes.
Cultura / estrutura de incentivo
Processos de RH (ex: avaliação de performance, gestão de talentos, planos de desenvolvimento individual) devem estar alinhados ao programa.
Colaboradores engajados devem ser reconhecidos publicamente.
Estratégia opt-in (ex: PwC)
We support and encourage an employee-led approach to innovation because we’ve found that it is most effective to let people choose what they want to learn. We encourage our people to use their new skills to improve their jobs and their work with clients. Some of this learning takes place in classrooms, but most of it is carried out through self-paced multimedia and simulation game modules, or through projects in which teams learn by building and sharing new tools. We’ll monitor what works and what doesn’t, and share our insights on our upskilling website.
Colaboradores devem ser empoderados não apenas com ferramentas e tecnologias, como também tempo para se desenvolver e aplicar o que estão aprendendo.
Importância de uma cultura de aprendizagem, onde errar seja permitido, aprender seja reconhecido/premiado, compartilhar conhecimento seja um hábito e todos se apoiem no processo
Comunicação clara e constante para engajar os colaboradores
Formação de time de projeto / comunicação interna que publique histórias de sucesso e comunique regularmente benefícios e atualizações do programa
Mensagem clara vindo da alta liderança sobre a importância estratégica do programa e skills necessários
Passo-a-passo (Workforce Planning)
1. Definir objetivos de negócio
(para onde queremos que a empresa vá? que mudanças acontecerão nos próximos anos?)
2. Definir skills necessários
(com base nos objetivos de negócios, novas tecnologias e novas funções)
3. Avaliar força de trabalho
4. Fazer o "match" entre pessoas e funções
5. Desenhar experiências / iniciativas de aprendizagem
6. Mensurar e iterar
(o perfil da minha força de trabalho está mudando? as skills de que preciso ainda são as mesmas? )
Definir objetivos quantitativos e qualitativos (mais aspiracionais)
Co-criar com diferentes stakeholders, se necessário
Processo iterativo: acompanhamento e mensuração dos resultados de forma a extrair aprendizados e fazer ajustes.
Outros
Além de programas de upskilling / reskilling, existem outras formas de "bridge the skills gap". É possível que as organizações precisem de um mix de diferentes abordagens (ex: recrutar pessoas de fora, terceirizar certas funções, mudar colaboradores de função ou demitir)
Muitos conteúdos sobre upskilling / reskilling têm uma abordagem mais macro, no sentido de que esse é um desafio que vamos enfrentar coletivamente em decorrência das inovações tecnológicas. Consequentemente, eles trazem o papel social das organizações em formar essa força de trabalho do futuro.
Technological change presents complex problems that will require decision makers — educators; national, regional, and local government administrators; and business leaders — to come together. Now it is time to build a movement, in which companies and communities around the world join together to create the next wave of human capability.
Colaboração entre diferentes stakeholders (empresas, governo, instituições acadêmicas e provedores de conteúdo) para formar a força de trabalho do futuro.
Exemplo: Na falta de mão-de-obra local qualificada, a Microsoft criou iniciativas de capacitação locais em parceria com universidades. Alguns participantes foram depois trabalhar na Microsoft e outros não.
Cases
Empresa farmacêutica global (não cita o nome) apresentada no artigo "Agile Can Work Wonders in Pharma"
Jornada começou com a liderança sênior, que se interessou pela metodologia e começou a aplicá-la
Em seguida, houve a apresentação da metodologia nos headquarters globais e regionais e, eventualmente, para toda a empresa.
Os líderes elaboraram uma visão ampla e inspiradora e criaram uma série de princípios / premissas para orientar a estrutura, processos e comportamentos desejados na empresa (ex: empreendedorismo, confiança e liderança apoiadora)
Formaram-se agile teams que, ao longo de meses, redesenharam a organização e seu modelo operacional por meio de 50 design sprints
Ou seja, o time usou a abordagem ágil para criar uma organização ágil. Essa iniciativa ficou conhecida como agile2 (agile ao quadrado)
For example, global brand responsibilities for a drug or therapy used to be divided among three teams (marketing, payer, and medical) with 40 to 50 members for each brand. Under the new setup, a single cross-functional squad of 8 to 12 members assumed responsibility for brand strategy.
Today, these squads often work in sprints, make interim decisions based on less than perfect information (relying on the 80/20 formulation), and create minimum viable products (MVPs). They also coordinate with much larger “communities” of interested parties to gather input and disseminate decisions.
Together with associated changes in business planning and budgeting, the squad setup and new processes have collapsed the time it takes to create and implement a brand strategy from more than two years to 90 days.
Faster cycle times have paid dividends at the country level. Product launches have come in 20% under budget and with 20% productivity improvements.
PwC - Digital Upskilling
Programa exclusivo da PwC para formar uma força de trabalho entusiasmada e preparada modelos digitais, novas tecnologias e o mundo no futuro. Abrange todos os funcionários da PwC, independente de cargo ou área em que atuam.
Estrutura em rede, na qual todos os colaboradores recebem um banho de loja, incluindo métodos e conceitos do novo mundo (como transformação digital e agile) somado ao emprego de tecnologias emergentes (como inteligência artificial e analytics).
Iniciativas
Digital Academy: programa de treinamento presencial
Digital Fitness App: aplicativo para avaliar as competências digitais dos colaboradores, que, ao mesmo tempo, cria uma trilha de aprendizagem com conteúdos relevantes para o seu desenvolvimento e fornece dados importantes para o planejamento da organização.
Para complementar o conteúdo do Digital Fitness app, promovem "learning bursts", que são eventos para toda a comunidade num estilo game show, de perguntas e respostas.
Digital LAB: comunidade online onde os times podem contribuir com inovações (como bots e apps) e recebem pontos quando outras pessoas usam suas criações.
Aceleradores Digitais: cerca de 80 profissionais no Brasil que se candidataram para ser o "combustível" para essa transformação digital e que, para isso, turbinaram seus conhecimentos através de um programa de MBA em Gestão de Dados, desenhado sob medida pela FIAP. Esses colaboradores geram contribuições para o Digital LAB.
Na medida em que os colaboradores vão se formando nessas academias, eles têm a oportunidade de aplicar suas novas habilidades no seu dia-a-dia e, com isso, de fixar o conhecimento adquirido.
Estratégia opt-in: os colaboradores são convidados a participar e desenvolver novas habilidades
IBM
Acesso a plataforma Your Learning, que usa inteligência artificial para entender as necessidades de aprendizagem de cada indivíduo e fazer recomendações. A cada interação, a plataforma vai ficando mais inteligente.
Além da plataforma, os colaboradores têm acesso ao Watson Career Coach, que traz aconselhamentos de carreira, identifica movimentos laterais dentro da organização e recomenda formas de o indivíduo desenvolver as habilidades que precisa para dar o próximo passo na sua carreira desejada.
Documentar o processo, registrando aprendizados e cases de sucesso de forma a criar um roadmap para o programa
Compromisso com lifelong learning: não deixe ninguém pra trás. Todos que quiserem participar devem ter a oportunidade de fazê-lo.
Outros: Walmart, AT&T, Citi
JP Morgan Chase
Em parceria com a Initiative on the Digital Economy, do MIT, vão mapear / antecipar os impactos de tecnologias como inteligência artificial, machine learning, deep learning e robótica na economia e no futuro do trabalho com o objetivo de identificar os skills e funções que irão complementar essas novas tecnologias.
Iniciativas
JPMC Coding Academy: treinamento imersivo de 10 a 14 semanas para funcionários interessados em aprender a programar / software engineering
Bournemouth Technology Degree Apprenticeship: programa de aprendizes para jovens de 18 anos. Garante o diploma + a oportunidade de trabalhar num hub de tecnologia da empresa junto a experts do mercado.
Skills Passport: ferramenta de assessment e conteúdo personalizado de acordo com os skills atuais e necessários do colaborador. A ferramenta também permite que ele descubra skills necessárias para outras funções.
Mostrar para os colaboradores que a iniciativa promove o desenvolvimento pessoal deles (ou seja, como que eles podem se beneficiar ao participar)
Começar com um objetivo por vez e criar um programa piloto
To avoid overwhelming the business, start with one need at a time and pilot the initiative. “Identify an acute business need, [and] identify a business champion who will help develop, launch, communicate and drive participation in the program. Then you can use the results as a basis to learn and create your scalable upskilling model.”
Amazon
Investimento de USD 700 milhões para fazer o reskilling de 100k funcionários nos EUA.
Estão focados em criar um “pool de habilidades”: uma grande quantidade de funcionários treinados em uma variedade de skills (em vez de preparar as pessoas individualmente para uma posição específica).
Tem centros dedicados para esses processos de treinamento, que são voluntários e gratuitos em sua maioria para os funcionários da empresa. O valor investido em cada colaborador pode chegar a USD 7k
dúvida: esses centros são abertos para pessoas de fora da companhia?
Iniciativas
Machine Learning University
Amazon Technical Academy
Associate2Tech
Growing Career Choice
Amazon Apprenticeship
AWS Training and Certification
Acrescentar um acompanhamento / apoio para essas trilhas de forma a garantir que o engajamento não se perca.
Usar uma plataforma ajuda nesse sentido porque te dá acesso a todos os indicadores e dados em real time.
Personalizar a experiência de aprendizado, ajustando o ritmo, a proporção entre prática e reflexão, o conteúdo, o formato e os resultados esperados de acordo com o indivíduo (sua função, nível de experiência, preferências pessoais, etc.)
Promover o aprendizado social, com pequenos grupos que se encontram para desenvolver suas habilidades juntos.
Utilizar sistema / plataforma onde seja possível fazer a avaliação de forma contínua e extrair dados em real time
Ter conversas one-on-one para entender experiência de vida, aspirações, habilidades
Utilizar ferramentas de analytics para fazer o planejamento da força de trabalho, trazendo informações como o impacto de novas tecnologias no negócio, os savings gerados pela automação, novos skills necessários e o número de meses ou anos que levarão para a transformação acontecer.
Comunicação transparente com os funcionários sobre as skills necessárias e expectativas
Explorar adjacências (ou sejas, funções que a princípio parecem diferentes, mas que na verdade compartilham muitos skills similares)
Ajudar os colaboradores a traduzir mudanças de comportamento necessárias para o dia-a-dia.
Priorizar os tipos de trabalho que serão mais afetados por novas tecnologias, os colaboradores mais vulneráveis e os objetivos de negócio mais importantes.
United Rentals, a US company that rents construction equipment for job sites, developed a platform with VR training firm STRIVR that allows staff to gain on the job experience without leaving the classroom. This initiative led to a 40 percent reduction in training time.
Skills
Falta uma taxonomia única.
The global rekilling and upskilling landscape is highly heterogeneous. Organizations use different names to describe similar skills, while educational institutions and training providers offer certificates that are not benchmarked against one another. Therefore, it is often difficult for companies and employees to understand which certificates match the skills they need and how comparable these are, even in cases where certificates carry similar names.
Divisão dos skills por cluster (fonte: World Economic Forum -- taxonomia criada pelo Linkedin em parceria com o World Bank)
Skills de Negócio: necessários para abrir ou gerenciar uma empresa (ex: marketing, gestão de projetos, desenvolvimento de negócios, gestão orçamentária, etc.)
Skills Específicos: variam de acordo com a indústria (ex: produção / edição de videos para marketing)
Skills Gerais / Soft Skills: necessários em qualquer profissão (ex: liderança, comunicação, negociação, criatividade, resolução de problemas, etc.)
Skills Tecnológicos Básicos: computer literacy (capacidade de usar o pacote office, por exemplo), bem como o uso de tecnologia específico para cada indústria / profissão (ex: web design, mídias sociais, uso de softwares médicos / clínicos)
Skills Tecnológicos Disruptivos: uso e criação de tecnologias que irão impactar o mercado de trabalho de forma expressiva nos próximos anos (ex: ciência de dados, natural language processing, automação, cloud computing, robótica, etc.)
Soft skills mais importantes em 2020 (fonte: Linkedin Learning)
Criatividade
Colaboração
Persuasão
Adaptabilidade
Inteligência Emocional
Hard skills mais importantes em 2020 (fonte: Linkedin Learning)
Blockchain
Cloud computing
Inteligência artificial
Scientific Computing
Analytical Reasoning (não sei se esse seria o cluster)
Hard skills mais importantes em 2020 (fonte: Linkedin Learning)
UX Design
Affiliate Marketing
Video Production
Hard skills mais importantes em 2020 (fonte: Linkedin Learning)
Business Analysis
Sales
Pharma Capabilities (fonte: relatório "Reinventing the Future of Pharma", KPMG
Patient Intimacy: customer-centricity, com a criação de produtos e serviços que melhor atendam as necessidades do usuário (skills envolvidos: design de serviços / mapeamento de jornada, design thinking, análise de dados qualitativos para extrair insights)
Data-Science Driven: capacidade de extrair valor das tecnologias inteligentes que estão o tempo todo coletando dados (skills envolvidos: data literacy, data science)
Extreme Partnerships: capacidade de identificar e operacionalizar parcerias que gerem valor e skill relacional para garantir o sucesso dessas iniciativas
Risk and Compliance Savvy: passar de um modelo de gestão de risco fragmentado e com altas barreiras de compliance para um formato mais ágil e inovador. Além disso, desenvolver um bom relacionamento com órgãos reguladores
Lloyds Banking Group
AT&T
In 2013, AT&T, the world’s largest telecommunications company, recognized that it lacked talent in the areas of cloud-based computing and data science. Instead of recruiting externally, the company decided to focus on reskilling its current employees, adapting the organizational structure in order to make possible changes in job roles and create a culture of continuous learning. For this reason, AT&T initiated its WF2020 programme. The programme’s first task was to identify the skills the company would require in the future and create roadmaps for internal acquisition of those skills. Next, role structures were simplified and standardized to increase job mobility by allowing for more lateral, diagonal, and both ascending and descending moves, giving employees greater control over their own career. This approach, which is often found in start-ups, was combined with the long-term plan to eliminate silos like marketing and finance and instead have small mixed teams work on concrete projects for specific amounts of time.
P&G
In early 2008, P&G, an American multi-national consumer goods corporation, and the technology company Google started swapping talented employees to create a more creative and innovative workplace where employees can take part in the other company’s training programmes and establish mutually beneficial relationships. In the first year, 24 employees from the two companies participated in the partner’s curricula and business meetings, offering new methods, creative ideas and out-of-the-box thinking. As consumers are globally shifting to online channels, P&G’s primary goal is to improve their employees’ digital skills. This programme could provide the big consumer company with the knowledge and experience it needs to intensify its Internet marketing initiatives. For Google, on the other hand, the focus is on better understanding fast-moving consumer goods companies in general, becoming better business partners and reaping the potential benefits if P&G increases its internet marketing expenditures. Furthermore, according to the executives consulted, this initiative was a useful way to learn from each other as well as an innovative way of opening up the culture.
Unilever
Unilever, the British-Dutch transnational consumer goods company, identified six skills for successful transition of the company to the digital age: digital awareness; data and analytics; agile delivery; channel and customer understanding; consumer and shopper connect; and sustainable business. In addition, it also decided to invest in ensuring that everyone can develop a growth mindset and adhere to a life-long learning culture. A critical component of this is purpose—which 30,000 Unilever employees have explored in a “discover your purpose” workshop— and leadership. A new leadership language, based on an individuals’ inner game powering their outer game, puts purpose and curiosity at the heart of Unilever leadership. Following the identification of the key skills and behaviours using both internal and external resources the company developed a series of programmes for employees to develop these skills and behaviours. After just four months of the launch of these programmes, more than 15% of Unilever’s workforce had engaged in the new learning activities with the ambition that more than 70% engage by the end of 2019. In parallel, deeper expertise programmes are being rolled out generically, and a strategy is in place to make the overall business’ skills (including levels) visible to the wider organisation. At the same time, Unilever’s Global learning team ensures that all programmes use a common process and framework when defining and measuring skills
Em 2018, definiram uma nova diretriz estratégica: atender as expectativas do consumidor nesse ambiente de constante transformação.
Para isso, conduziram um exercício de planejamento da força de trabalho para definir as funções e skills que seriam necessárias no futuro. Com isso, concluíram que a maior parte dos funcionários precisaria de novos skills num horizonte de 3 anos. Também identificaram 10 skills que seriam particularmente necessárias nesse novo momento - misturando skills mais tradicionais (ex: liderança, relacionamento com o consumidor) com outros mais novos (ex: gestão ágil de projetos, inteligência artificial).
Em seguida, se comprometeram publicamente a entregar 4.4 milhões de horas de treinamento e desenvolvimento para os funcionários nos próximos três anos através de iniciativas globais e regionais.
Iniciativas
Lançamento de hubs de aprendizagem online
Programas de desenvolvimento específicos para as futuras funções
New capability-led graduate and apprenticeship programmes.
Lançamento de campanha interna para estimular os colaboradores a se desenvolverem a partir de 4 motivações diferentes: change, curiosity, challenge, career
Essa campanha foi promovida por 300 embaixadores internos (learning champions), tinha um site específico e uma revista trimestral
Ferramentas / Tecnologias
Dentro da categoria "Plan", temos 3 tipos de learning tech
Career Pathing
ajudam os colaboradores a entenderem opções de carreira dentro e fora da empresa
(ex: Fuel50, Bridge, Saba, Skillsoft / SumTotal, etc.)
Skills Tracking & Analysis
ajudam a monitorar o progresso dos colaboradores nos skills desejados
(ex: Degreed, Adepto, Kahuna, etc.)
Assessment
ajudam na avaliação de conhecimentos, skills, aptidões e potencial dos colaboradores
(Bridge, General Assembly, etc.)
O que é
Upskilling
Learning new competencies to stay in current role, due to the change in skills required, or adding certain competencies for career progression.
Reskilling
Learning new sets of competencies to transition to a completely new role.
AT&T redesigning its approach to talent as a means to adapt to the accelerating changes to jobs brought about by technological advances. A programme entitled Workforce 2020 (WF2020) sets out to reskill the workforce for newly created roles, with a focus on instituting a culture of lifelong learning, enhancing job mobility and developing skills with a focus on those skills that are interchangable. A new career profile tool showcases relevant insights about potential career development trajectories for workers, highlighting new-job requirements and relevant reskilling opportunities. Through the portal employees are provided with better transparency on the internal job and skills market and the range of possible career trajectories within AT&T. The programme is not limited to providing information on potential career trajectories but complements those insights with relevant reskilling opportunities, online courses comprised of both shortcycle duration (nano) degrees as well as longer-cycle reskilling opportunities (online masters programmes). AT&T worked in partnership with online learning providers such as Udacity to create relevant course materials and design appropriate pay plans.
Divisão dos skills por cluster (fonte: Redbull)
Conexão
capacidade de gerenciar relacionamentos e trabalhar de forma autônoma
Pensamento
capacidade de raciocinar de forma abstrata e resolver problemas complexos
Criatividade
capacidade de pensar de forma inovadora e original ou de pensar de forma lógica e analítica
Drive
nível de ambição
Capacidade de execução
Autoconfiança
Disciplina
Modéstia
Paciência
Relaxamento (Leveza?)
Adaptabilidade
Foco
Inovação
Abertura para o novo
Pragmatismo
Autonomia
Equilibrio
Diplomacia
Independência
Sociabilidade
Supportive (?)
Objetividade
Emotividade (?)
Intuição
Capacidade analítica
Agilidade
Aprendizagem
Innovation hubs are shared working spaces with a distinct culture and unique working conditions. The hubs themselves could be run by an independent provider. The participating companies rent spaces within these hubs, while their stationed employees cooperate with employees from other companies for learning sessions and problem-solving exercises.