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Mapa conceptual (Después del Colapso (Muchas compañías hicieron un trabajo…
Mapa conceptual
Después del Colapso
Muchas compañías hicieron un trabajo pésimo a la hora de evaluar y administrar su exposición al riesgo.
Las empresas tendrán que ser muy creativas para re equilibrar sus obligaciones en fondos de pensión y la obtención de capital para financiar sus operaciones.
En situaciones extremas como las burbujas y los colapsos, los operadores financieros se dejan arrastrar por emociones tales como el miedo y la ansiedad.
Las empresas deben modificar el proceso de discusión de la estrategia corporativa y la forma de medir y gestionar el riesgo.
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Debemos adoptar otro lenguaje para analizar y debatir la estrategia corporativa, y también tenemos que pensar de otro modo acerca del gobierno de la empresa y la riqueza de los accionistas.
Se ha cuestionado la creencia de que el sistema de gobierno de las empresas está diseñado para maximizar la riqueza de los accionistas.
CONCLUSIÓN
Todo se puede relacionar un poco a la situación que se tiene actualmente con el COVID, por el hecho de algunas frases que dicen "Hay que saber en que momento invertir y en donde hacerlo", además de que se piensa puede pensar que el gobiernos siempre tiene que estar detrás de todo
Toas las empresas tienen crisis o siempre pasan por un mal momento, sobre todo porque muchas sino es que casi todas, dependen de como se encuentre la economía del país. Pero para esto siempre se tienen varias formas de saber lidiar con las situaciones que se tienen, pero estas mismas conllevan el a perder otras, como el caso de Cemex o Grupo posadas que vendieron para poder recuperarse de cierta manera
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EXPANSIÓN
Así lo hice
“No vimos venir la crisis. Siempre nos preguntamos: ¿qué pasa si llega la crisis, sobrevivo o no? Pero no imaginamos que los mercados dejaran de funcionar”
El crecimiento se dio bajo el modelo ‘Cemex Way’ , que en lo financiero consiste en la compra apalancada de activos en mercados estratégicos, y un pronto repago del financiamiento con los ahorros y eficiencias generadas por la nueva administración.
Un riesgo adicional era que este hipotético proceso de quiebra se realizara en México, en donde la Ley de Concurso Mercantil tiene aún muchos detractores.
Cemex reafirmaba su condición de ser la empresa mexicana más global al completar una compra hotil de grandes ligas
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“Tanto trabajo para comprarlo, tan buen negocio que era. Fue muy difícil”.
Cemex usó en este proceso como la zanahoria y el garrote: la zanahoria o el incentivo que ofrecía la empresa a los bancos era un rendimiento mayor al que tenían originalmente; el garrote o la amenaza era la posibilidad de que Cemex entrara en México a concurso mercantil.
El valor de esta venta, sin embargo, era más simbólico que económico.
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Cemex vendió a Holcim las 249 plantas de concreto, las 83 canteras de agregados y las 16 plantas de tubos de concreto que tenía en Australia a cambio de 1,700 MDD
Algo útil para mantener la calma en medio de la tempestad es mirar hacia atrás y ver lo que se ha hecho bien.
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