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Diseño de las organizaciones para el entorno internacional Capitulo 6 (…
Diseño de las organizaciones para el entorno internacional
Capitulo 6
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Ingreso al terreno global
Los extraordinarios avances en las comunicaciones, la tecnología y la transportación han creado un nuevo panorama altamente competitivo.
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Etapas del desarrollo internacional
el cambio de una empresa doméstica a una global por lo general ocurre por medio de las etapas de desarrollo
Etapa doméstica
orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y obtener economías de escala
Etapa internacional
la empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico. Multidoméstico significa que los aspectos competitivos en cada país son independientes de los de otros países
Etapa global
la empresa trasciende más allá de cualquier país.
Etapa multinacional
la empresa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en varios países extranjeros.
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Expansión global por medio de
alianzas estratégicas internacionales
Las alianzas típicas incluyen licenciamiento, joint ventures (empresas conjuntas) y consorcios.
Una joint venture es una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadoras.
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Motivaciones para la expansión global
Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para impulsar a las empresas de un enfoque doméstico a uno global.
Economías de escala
La creación de una presencia global amplía la escala de operaciones de una organización
Economías de alcance
Se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que atiende.
Factores de producción de bajo costo
Materia prima, mano de obra y otros recursos al costo más bajo que sea posible.
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Diseño de la estructura para
ajustarla a la estrategia global
El diseño de la organización para las empresas internacionales sigue una lógica similar, con un interés especial en las oportunidades estratégicas locales frente a las globales.
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Estructura global
divisional por producto
Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.
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Estructura global
por división geográfica
Divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO). Cada división controla por completo las actividades funcionales en su área geográfica.
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División
internacional
Tiene su jerarquía para el manejo de los negocios (licenciamiento, joint ventures) en varios países, vendiendo los productos y servicios creados por las divisiones domésticas, abriendo plantas subsidiarias y, en general, impulsando a la organización hacia operaciones internacionales más complejas.
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Estructura matricial global
Funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización del producto como de la localización geográfica y cuando la coordinación para compartir los recursos es importante.
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Modelo para las oportunidades
globales frente a las locales
Cuando las organizaciones se aventuran en un terreno internacional, los gerentes tratan de formular una estrategia global
Estrategia multidoméstica
La competencia en cada país se maneja independiente de la competencia en otros países.
Estrategia de globalización
El diseño del producto, la manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo el mundo
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Creación de capacidades globales
Hay muchos casos de empresas muy conocidas que tienen problemas para transferir ideas, productos y servicios exitosos de su país doméstico al terreno internacional.
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El desafío de la
organización global
Los tres segmentos principales del desafío organizacional global: mayor complejidad y diferenciación, la necesidad de integración y el problema de transferir los conocimientos y la innovación a una empresa global.
Necesidad de integración
La integración se refiere a la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales.
Transferencia de conocimiento e innovación
Las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales, compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de toda la empresa. La diversidad del entorno internacional ofrece extraordinarias oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo de diversas capacidades.
Complejidad y diferenciación crecientes
Cuando las organizaciones ingresan al terreno internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cualquiera que hayan experimentado en el frente doméstico.
Las empresas deben crear una estructura para operar en numerosos países que difieren en lo concerniente al desarrollo económico, el idioma, los sistemas políticos y las regulaciones gubernamentales, las normas y valores culturales y las infraestructuras como instalaciones de transportación y comunicación.
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Mecanismos de
coordinación global
Los gerentes enfrentan al desafío global de coordinar y transferir el conocimiento y la innovación a través de unidades altamente diferenciadas, en una variedad de formas.
Equipos globales
Son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países.
Roles de coordinación más amplios
La creación de roles o puestos organizacionales específicos para la coordinación es una forma de integrar todas las partes de la empresa para lograr una sólida posición competitiva
Planeación en las oficinas corporativas
para lograr una coordinación global más fuerte es que las oficinas corporativas asuman un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
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Diferencias culturales
en la coordinación y el control
Así como los valores sociales y culturales difieren de un país a otro, los valores administrativos y las normas organizacionales de las empresas internacionales tienden a variar, dependiendo del país de origen de la organización.
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Sistemas de valores nacionales
proporcionan a los gerentes una comprensión de las diferencias culturales clave que mejoran su efectividad y la de su organización a escala global
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Tres enfoques nacionales de la
coordinación y el control
Debemos observar que las empresas en cada país utilizan herramientas y técnicas de cada uno de los tres métodos de coordinación.
Coordinación centralizada
en las empresas japonesas
Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismos de coordinación que se basan en la centralización.
Estados Unidos: coordinación y
control por medio de la formalización
Esas organizaciones han delegado la responsabilidad de las divisiones internacionales; no obstante, han conservado el control total de la empresa mediante el uso de complejos sistemas de control administrativo y el desarrollo de un personal especializado en las oficinas corporativas.
Enfoque descentralizado
de las empresas europeas
Las empresas se basan en una misión poderosa, valores compartidos y relaciones personales informales para la coordinación.
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El modelo de organización transnacional
Representa la clase más avanzada de organización internacional. Refleja lo última tanto en complejidad organizacional, con muchas unidades diversas, como en coordinación organizacional, con mecanismos para integrar a las diversas partes.