Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ФОРМУЛА РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ (Решение конфликтов и изменение моделей поведения…

- - - - Типология DISC
        
        Красный (D = Dominance)
        
        Характеристики
        
        Волевой
        
        Решительный
        
        Жесткий
        
        Твердый
        
        Смелый
        
        Быстро принимающий решения
        
        Пример: как ведет себя в лифте :)
        
        Энергично вбегает в лифт
        
        Нетерпеливо нажимает на кнопку минимум 5 раз
        
        Сильные стороны
        
        Независимость
        
        Умение принимать решения
        
        Эффективность
        
        Настойчивость
        
        Сильная воля
        
        Слабые стороны
        
        Агрессивность
        
        Безжалостность
        
        Жесткость (негибкость)
        
        Как общаться с этим типом
        
        Начинать с коммерческой деятельности
        
        Подчеркивать основные результаты
        
        Коротко и по делу
        
        Желтый (I = Influence)
        
        Характеристики
        
        Открытый
        
        Коммуникабельный
        
        Харизматичный
        
        Оптимистичный
        
        Убедительный
        
        Пример: как ведет себя в лифте :)
        
        Приветствует каждого входящего в лифт, желая "доброго утра"
        
        При этом рассматривает себя в зеркало
        
        Сильные стороны
        
        Энтузиазм
        
        Умение убеждать
        
        Оптимизм
        
        Коммуникативные способности
        
        Слабые стороны
        
        Эмоциональность
        
        Склонность к эксплуатации
        
        Склонность к противодействию
        
        Самоуверенность
        
        Как общаться с этим типом
        
        Привязывать свои идеи/видение к видению собеседника
        
        Демонстрировать инновации
        
        Использовать визуальные образы
        
        Зеленый (S = Submission)
        
        Характеристики
        
        Спокойный
        
        Стабильный
        
        Уравновешенный
        
        Обходительный
        
        Хороший слушатель
        
        Пример: как ведет себя в лифте :)
        
        Терпеливо ожидает своего этажа
        
        Мило улыбается, стараясь не смотреть в зеркало
        
        Сильные стороны
        
        Теплота
        
        Умение слушать и вести переговоры
        
        Надежность
        
        Склонность к сотрудничеству
        
        Слабые стороны
        
        Недисциплинированность
        
        Зависимость
        
        Покорность
        
        Излишняя осторожность
        
        Уступчивость
        
        Как общаться с этим типом
        
        Быть привлекательным
        
        Подчеркивать вовлеченность в командную работу
        
        Говорить о хороших отношениях
        
        Синий (C = Compliance)
        
        Характеристики
        
        Точный
        
        Пунктуальный
        
        Систематичный
        
        Логичный
        
        Самодисциплинированный
        
        Пример: как ведет себя в лифте :)
        
        Проходит в дальнюю часть и смотрит вперед
        
        Оценивает вес каждого и проверяет - не превышен ли максимально допустимый в лифте
        
        Сильные стороны
        
        Ориентирован на решение проблем
        
        Точность
        
        Методичность
        
        Организованность
        
        Рациональность
        
        Слабые стороны
        
        Критичность
        
        Формализм
        
        Неопределенность
        
        Склонность к осуждению
        
        Как общаться с этим типом
        
        Начинать с фактов
        
        Основывать свои предложения на данных
      - Типология Адизеса
        
        Производитель (Producer)
        
        Характеристики
        
        Ориентирован на повторяющиеся результаты в краткосрочной перспективе
        
        Исполнителен
        
        Обязателен
        
        Трудолюбив
        
        Сильные стороны
        
        Результативен
        
        Действует в условиях неопределенности
        
        Эффективно решает повторяющиеся задачи
        
        Увеличивает производительность
        
        Слабые стороны
        
        Теряет карту приоритетов
        
        Не всегда эффективен в проектном окружении
        
        Теряет эффективность в условиях кризиса
        
        Как общаться с этим типом
        
        Цифры
        
        Шаги
        
        Рост количества "продукции"
        
        "Уменьшение количества сбоев..."
        
        Привязаться к росту количественных показателей
        
        Администратор (Administrator)
        
        Характеристики
        
        Ориентирован на эффективность в краткосрочной перспективе
        
        Ориентирован на процессы
        
        Ориентирован на процедурность
        
        Сильные стороны
        
        Обеспечивает выполнение рутинных задач и операций
        
        Анализирует эффективность с точки зрения процесса и усилий
        
        Оперирует данными, фактами, цифрами
        
        Слабые стороны
        
        Нарушение процессов и процедур будет тормозить процесс
        
        Результат может быть
        
        Но если не по процедуре, то все равно плохо
        
        Нарушение привычного "хода дел" может выводить из себя
        
        Затягивает / бюрократизирует решения
        
        Тяжело договариваться "снизу вверх"
        
        Проще реагирует на скускаемые решения, чем на необходимость выработать и "провести наверх"
        
        Как общаться с этим типом
        
        "Нарушение процесса / процедуры..."
        
        "Увеличение количества сбоев..."
        
        "Приведет к простоям в дальнейшем..."
        
        "Согласовано со всеми заинтересованными лицами..."
        
        Привязываться к уменьшению проблем, через следование процессам
        
        Предприниматель (Entrepreneur)
        
        Характеристики
        
        Ориентирован на результат в долгосрочной перспективе
        
        Гибкий
        
        Энергичный
        
        Сильные стороны
        
        Слабые стороны
        
        Как общаться с этим типом
        
        Интегратор (Integrator)
        
        Характеристики
        
        Ориентирован на эффективность в долгосрочной перспективе
        
        Сильные стороны
        
        Слабые стороны
        
        Как общаться с этим типом
    - - Типология Литвака
        
        Карьерист
        
        Характеристики
        
        Есть цели, он к ним стремится
        
        Он движется наверх
        
        Сильные стороны
        
        Слабые стороны
        
        Как общаться с этим типом
        
        Культурник
        
        Характеристики
        
        Доволен тем положением, которое он занимает
        
        Чувствителен ко всяким статусным вещам
        
        Мало инициативен
        
        Сильные стороны
        
        Слабые стороны
        
        Как общаться с этим типом
        
        Алкоголик
        
        Характеристики
        
        Как-то оказались в начальниках
        
        Его ничего не интересует и ничего не волнует
        
        Сильные стороны
        
        Слабые стороны
        
        Как общаться с этим типом
      - Типология Панкратова-Орлова
        
        Достижения
        
        Вызовы
        
        Свобода
        
        Безопасность
        
        Баланс
  - - - Организационные изменения
        
        Назначение нового менеджера
        
        Расширения команды
        
        Сокращения команды
        
        Реорганизация
        
        Изменение условий работы
      - Технологические изменения
        
        Новые технологии
        
        Новые проекты
        
        ...
- - - - Проблему нужно решать тогда, когда ее нужно решать
      - Схема
        
        Вначале решаем проблему в настоящем
        
        Затем смотрим, как сделать так, чтобы таких ситуаций больше не возникало
        
        Только здесь анализируем прошлое
    - - Проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить
      - Лучше решать 1:1
    - - Проверка факта: "В чем это выражается?"
    - - Диссоциация
      - Схемы
      - Отказ от манипулятивных приемов
        
        Легкие манипуляции
        
        Страх
        
        Вина
        
        Халява = Лень + Жадность
        
        Тяжелые манипуляции
        
        Разрушение картины мира человека
        
        Я как Личность
        
        Самоидентификация
        
        Ценности
        
        Социальные установки
        
        Опыт
        
        Фантазии, иллюзии
  - - - Влияет ли это на работу?
      - Если не решать,что будет не так?
    - - Всегда ли он себя так вел?
        
        Пресуппозиции Милтона Эрикссона
        
        В действих человека всегда есть позитивное намерение - какое?
        
        Человек действует наилучшим из доступных ему способов
        
        4 причины, почему люди чего-то не делают
        
        Не понимают, чего вы от них ждете или понимают это по-своему?
        
        Не умеют
        
        Также и "не знают"
        
        Гарантия, что умеет: человек неоднократно успешно делал задачи такого типа
        
        Не могут
        
        Нет каких-то ресурсов
        
        Не хотят
        
        Себя и других мы оцениваем по-разному
        
        Хорошее
        
        Я - Характер
        
        Он - Обстоятельства
        
        Плохое
        
        Я - Обстоятельства
        
        Он - Характер
      - Это началось после какого-то момента?
        
        Что могло быть причиной переключения человека в такое поведение?
    - - Чего он хочет своим поведением?
      - Чего он хочет вообще?
      - Привязываем факты и аргументы к его "хотелкам"
    - - Хорошо: личная встреча
      - Можно: видео-созвон
      - Можно: телефон
      - Плохо: чат
      - Плохо: e-mail
      - В случае публичных конфликтов
        
        Уходите на уровень 1:1
        
        После разрешения ситуации напишите на всех, до чего договорились
    - - Уточните у человека, когда ему удобно было бы обсудить
      - Ситуации, когда тяжело слушать человека
        
        Человеку что-то давит на мозг
        
        Переносите разговор
        
        Человек плохо себе чувствует
        
        Переносите разговор
        
        Идет атака на человека
        
        Фокусируйтесь на ситуации
        
        Вы привыкли много говорить
        
        Делайте ПАУЗЫ в разговоре
        
        Вы не уважаете человека
        
        См. "Точка зрения другого человека"
  - - - "Смотри, какая ситуация..." + ФАКТ (почему это проблема) + ПАУЗА
      - Общая схема убеждения: ФАКТ + ПАУЗА
    - - Выходите из разговора
      - "Я сейчас не могу донести до тебя проблему. Давай я подумаю, и вернемся к разговору."
    - - Конкретизируйте
        
        Что случилось?
        
        В чем это выражается?
        
        Выход на факты, если звучит достаточно обще
        
        Почему это плохо?
        
        Чего хотелось бы в идеале?
      - Говорите, когда решите
      - "Что еще?"
      - "Можем вернуться к моей проблеме?"
    - - Переходим к решению
  - - - Проще всего спросить прямо: "Понимаешь чего я пришел?"
    - - Если человек говорит "Я не знаю"
        
        Расскажите проблему другими словами
        
        ОК, давай я попробую по другому...
        
        Если он скажет: "Не, я понял, я просто решения не знаю"
        
        Возьмите паузу на подумать и придумать решение
        
        Если он начинает слушать и спорить
        
        Продолжайте убеждать его по проблеме
      - Если решение вас не устраивает
        
        Подумайте, чем конкретно это решение вас не устраивает
        
        Помогите человеку доработать решение - проверяйте решение на устойчивость
        
        "А что будет если...?"
        
        "А как бы нам сделать так, чтобы..."
    - - Решение должно быть проверяемым
      - Хорошая форма фиксации: кто, что, когда будет делать
  - - - "Спасибо, вижу"
      - Пропускать "Спасибо" нельзя, потому что потом будет ощущение "А чего приходил мозг греть?"
    - - "Мы же договаривались... Что происходит?"
        
        Или "Я правильно понимаю, что решение не работает?"
      - Забыл?
        
        Усиливаем контроль
      - Решение не работает?
        
        Почему не работает
        
        Дорабатываем решение
  - - - Начинайте с вопроса: "Ты действуешь вот так. Почему? Для чего?"
      - Слушайте и конкретизируйте проблему
      - Варианты продолжения разговора
        
        Проверить модель поведения человека на устойчивость
        
        Объяснение своей проблемы
    - - Конкретизация проблемы
      - Решение | Купирование
      - "Что-то еще?"
      - "Можем перейти к моему вопросу?"
- - - - Новый менеджер
      - Новый сотрудник
  - - - Что ты думаешь по этому поводу?
      - Как это выглядит с твоей стороны?
  - - - Как поймем, что решили?
- - - - Какие факты это подтверждают?
  - - - Проясняйте ожидания от себя в начале работы
      - Повышайте прозрачность работы
      - Регулярность встреч: 1 раз в 2-4 недели
        
        На начальных этапах работы в компании/должности 1 раз в 1-2 недели
        
        Время входа в должность 1-2 месяца
    - - Как попросить о разговоре
        
        Напишите / Спросите, когда удобно было бы поговорить
        
        Объясните, зачем вам встречи
        
        Часто такие встречи трактуются начальниками как просьба о пересмотре ЗП или звоночек о проблемах
        
        Этим нужно управлять: проговорите, что сейчас все ОК и вы хотите, чтобы также было и дальше
        
        Спросите, когда было бы удобно пообщаться
        
        Структура письма
        
        "Хотел бы получить обратную связь, чтобы понять, туда копаю или не туда, и начать копать быстрее и лучше."
        
        Когда было бы удобно встретиться / созвониться?
        
        Список вопросов для обсуждения
        
        Что ты от меня ждешь?
        
        В чем это выражается?
        
        По каким критериям ты поймешь, что это есть?
        
        По каким критериям происходит оценка?
        
        Что ты думаешь про мою работу?
        
        Что хорошо?
        
        Что поправить?
      - Подготовка
        
        Статус по вашим задачам
        
        Что идет хорошо
        
        Какие есть трудности
        
        Прямо сейчас
        
        Вы видите в будущем
        
        Как вы их решаете / контролируете
        
        Что можно и что нельзя говорить
        
        Психотип начальника
        
        Мотивационные факторы начальника
        
        Что еще вас могут спросить?
        
        Заранее подготовьте материалы и данные
      - За день до встречи - уточните, все ли в силе
      - План встречи 1:1
        
        Расскажите, что вы хотели бы обсудить
        
        Спросите, что хотел бы обсудить начальник
        
        Расскажите статус ваших задач
        
        Попросите обратную связь на свою работу
        
        Что нравится?
        
        Что можно улучшить?
        
        Записывайте по ходу разговора
        
        Вопросы про карьеру
        
        Обсуждается на первой встрече и не чаще 1-2 раз в год
        
        "Что мне нужно сделать, что вырасти в этой компании в перспективе 1-2 лет?"
        
        "Какой подвиг мне нужно совершить, чтобы меня продвинули?"
        
        Ваши идеи
        
        Только, если мнение о вашей работе НЕ плохое
        
        Проговорите, что вы обсудили
        
        Спросите: "Что мы еще не обсудили?"
        
        Договоритесь о следующей встрече
        
        Зафиксируйте договоренности
        
        Договоренность должна быть проверяема
        
        Хороший формат: кто, что, когда будет делать
      - Действия
        
        Делайте то, что пообещали
        
        Спрашивайте про то, что пообещал начальник
        
        Если не делается, не стесняйтесь спросить несколько раз
        
        Не надо упреков - человек занятой
        
        Спросите: когда лучше напомнить
    - - Заранее зашлите повестку разговора
      - К структуре разговора добавляется пункт "Проверка прошлых договоренностей"
        
        Расскажите, что сделали вы
        
        Спросите, что сделал начальник
      - Нормальная частота встреч: 1-2 раза в неделю
        
        Не стесняйтесь просить и напоминать о встречах
      - В сложные, проблемные периоды частота встре может быть выше
  - - - Проблема - Решение - Проблема
      - Как проверить эту модель поведения на устойчивость
    - - Предложение
      - Контрольные точки
  - - - Чего хочет начальник
      - Психотип начальника
      - Мотивационные факторы начальника
      - Набор аргументов
      - Кто еще влияет на мнение начальника?
      - Веер предложений
        
        Формат: "давайте попробуем"
      - Контрольные точки
      - Обратная связь
        
        Что получилось
        
        Что не получилось
        
        Что делаете, чтобы исправить
- - - - Можно перевести как "теми же словами"
      - Прислушивайтесь к словам
      - Записывайте и просматривайте перед встречей/созвоном
      - Читайте переписку внимательнее
      - Подстройки уровня: "Я помню как вы обратили наше внимание на..."
    - - Последовательность: сказано - сделано
      - Корректировки не в последний момент, а вовремя / заранее
      - Прозрачность, прозрачность, прозрачность
  - - - Скажите, что хотели бы задать вопросы: это проясняет что будет происходить
      - Мотивируйте это тем, что сейчас лучше спросить, чем потратить много лишнего времени
    - - Лучший способ что-то узнать - это СПРОСИТЬ :)
      - Спросите как удобнее: я начну или вы начнете?
      - Техника активного слушания
        
        Повторить то, что вы считаете важным
        
        Повторить своими словами
      - Пропишите вопросы: 10-20 вопросов
        
        От вас ждут вопросов
        
        Хотят объяснить
        
        Знают, что отвечать
        
        Сделайте им приятно!
      - Какие вопросы не надо задавать
      - Договоритесь о формате донесения обратной связи
        
        Лично, телефон, почта+(!)телефон
        
        Предложите свой вариант
        
        1 раз в неделю
        
        Давайте попробуем, если будет не удобно, откалибруем
    - - 40 секунд почему я должен работать с вашей командой
      - Чем мы можем быть полезны?
    - - Правдиво
      - Профессионально
      - С хорошей стороны
      - Интересно
      - 1 минута на каждого
      - Осторожно!
        
        «Парад тщеславия» не пройдет!
    - - Неуверенность участников команд в своих силах лечится результатами!
      - Неудовлетворенность работы с другими лечится результатами
      - Взаимное недоверие лечится измеримыми результатами
        
        Прототипы
        
        Макеты
        
        Частично функционирующие решения
        
        Отдельные модули решения
      - НЕ измеримые результаты
        
        Проект по разработке сайта на 4 месяца. Что и когда нужно показать?
        
        Выполнено 12% работ
        
        Нарисованы скетчи экранов
        
        Риск: Расширение объемов задач
        
        Нарисуем график какой-то …
      - Сомнения в том, что другие участники команды приносят пользу лечится результатами
      - Сомнения Заказчика (спонсора) в том, что он сделал
        правильный выбор лечится быстрыми результатами
    - - Попытайтесь определить профиль собеседника по DISC и Адизес
      - Попытайтесь выбрать удобную скорость разговора
      - Попробуйте проанализировать достаточный объем коммуникации
        
        Объем информации который "влезает" в собеседника
        
        От этого будет зависеть частота коммуникаций
  - - - Чаще всего под обратной связью понимают жалобы
      - Ответ на вопрос - вроде как и не жалоба, а конструктивное осуждение
      - Не приучайте Заказчика жаловаться
      - Не приучайте Заказчика молчать и копить
      - Не приучайте заказчика к внезапным проверкам / запросам
      - Создайте ритуал, ваше время, которое вы тратите, чтобы все шло хорошо
    - - Что было
      - О чем договаривались
      - Вот что было сделано
      - Вот что делается
      - Вто что буду делать
    - - Делаем больше, чем обещали!
      - Обсуждайте в формате КК
      - Говорите СПАСИБО, если вопрос решился
      - Спрашивайте, а не ждите, что расскажут
      - Расширяйте рамки коммуникации
        
        Можем еще обсудить вот это?
        
        Будет ли уместно?
        
        Могу я предложить обсудить...
    - - Не важно, как быстро вы передаете информацию.Важно, как быстро ее принимают.
- - - - Мотивация людей <- Мотивация начальника
    - - Проективные вопросы на собеседовании
      - Матрица "Интерес-Компетентность"
      - Опросы по мотивационным факторам
      - Семантический дифференциал
        
        Шкалы
        
        Быстрый / Медленный
        
        Холодный / Горячий
        
        Сильный / Слабый
        
        Тихий / Громкий
        
        Вкусный / Приторный
        
        Легкий / Тяжелый
        
        Яркий / Темный
        
        Добрый / Злой
        
        Революционный / Консервативный
        
        Здоровый / Больной
        
        Оцениваем себя ик омпанию
        
        Берем сумму модулей разщницыв по шкалам
        
        Толкование
        
        10-15: высокий уровень лояльности
        
        15-22: в принципе ОК, но есть разногласия
        
        22-28: сильное расхождение с компанией / проектом
        
        30: отторжение
    - - Чего ты хочешь?
      - Зачем? (Почему для тебя это ценно?)
      - От чего готов отказаться? (Обсуждаем препятствия)
      - Что сделаешь завтра?
      - Как поймешь, что ты этого достиг?
    - - Полезность и востребованность работы
        
        Внимание руководства
        
        Позитивные отзывы от пользователей
      - Возможность изучать новое
        
        Библиотека в компании
        
        Курсы
        
        Тренинги
        
        Конференции
      - Уникальность
        
        Личная
        
        На уровне команды
        
        На уровне компании
        
        На уровне индустрии
    - - Бюрократия
        
        Объясните, зачем
        
        Автоматизация
        
        Зонтик
      - Выброшенная работа
        
        Как можно переиспользовать результаты?
        
        Библиотека
        
        Учебный курс
        
        Доклад
      - Постоянные переключения
        
        Не вырывайте людей из потока
        
        Срочные вопросы - по телефоны, не срочные - почтой
      - Обсуждайте на встречах 1:1
  - - - Начальники
        
        Не доверяют сотрудникам
        
        Быстрее сделать самому, чем объяснять
        
        "Сам сделаю лучше"
      - Сотрудники
        
        Не понимают, зачем им это
        
        Предыдущий негативный опыт
        
        Микроменеджмент
        
        Негативная реакция начальника в случае ошибок
    - - Освобождает время
        
        Но поначалу времени становится меньше
      - Вы можете уйти в отпуск
      - Сотрудники развиваются
      - Сотрудники становятся лояльней
      - Улучшаются ваши отношения с сотрудниками
        
        Люди видят, что вы им доверяеете
    - - Постановка задачи
      - Зачем нужна задача
      - Область ответственности
      - Формат и частота обратной связи (контроля)
      - Привлечение сотрудника к планированию
        
        "Как ты это будешь делать?"
      - Информирование окружающих - тех, кого это может затронуть
      - В случае проблем - решения предлагает исполнитель
    - - Делай как тебе сказали
      - Исследуй, и я решу
      - Исследуй, и вместе решим
      - Исследуй, проанализируй, предложи, и я решу
      - Исследуй, проанализируй, предложи, и реши сам (только мне сначала скажи, ладно?)
      - Сделай и скажи мне
      - Делай все сам
    - - Итоговый - по окончании задачи
        
        Если подобные задачи неоднократно успешно выполнялись
        
        Для коротких задач
      - Предварительный - за какое-то время до окончания задачи
        
        Для задач, которые успешно делались, но хотелось бы подстраховаться
        
        Будьте готовы сами все переделать
      - Периодический - через равные промежутки времени
        
        Пример: ежедневные планерки
        
        Пример: еженедельные отчеты
        
        Для отслеживания статуса работ
        
        Частота контроля определяется частотой изменений в проекте
        
        Для измерения скорости выполнения задач
      - Поэтапный - по окончании логического этапа задачи
        
        В случае непонятных задач
        
        В случае, когда последующие этапы зависят от предыдущих
        
        Пример: На исследовательских задачах делается прототип
      - Выборочный - в случайном месте, в случайное время
        
        При высоком недоверии к сотруднику
        
        Для случаев, когда невозможно все проверить
        
        Пример: на консервном конвейере открывается случайная банка из 1000
  - - - Справедливость оценки
        
        Ожидания
        
        Доносим ДО начала работы, а не после
        
        Работа и результаты
        
        Исходим из поставленной задачи - решено или не решено
        
        "Решено, но без энтузиазма" - не принимается :)
        
        Несправедливость = расхождение двух значений: ожидания менеджера и результаты в голове сотрудника
        
        Обратная связь
        
        Инструмент управления расхождениями
        
        Оценка
        
        Объективная и по факту - лучше всего воспринимается человеком
        
        Затянутая или отложенная - воспринимается как формальность "Понятно, надо было чего-то мне сказать"...
        
        Достигайте согласия по оценке: высказанная но не принятая оценка = НЕ высказаная совсем
        
        Ожидаемость: оценка должна быть ожидаемой для человека
        
        Проясняйте ожидания в начале работы
        
        Регулярная обратная связь (1 раз в 2-е недели)
      - Разовое усилие - разовое поощрение
        
        Бонус дается за единовременное разовое усилие
        
        Пересмотр зарплаты делается
        
        При условии повышения постоянной производительности
        
        При существенном движении рынка зарплат
        
        Если человек заработал 2-3 бонуса подряд это повод пересмотреть ЗП и список обязанностей
    - - Краткосрочная
        
        Горизонт 1/2 дня
        
        Метафора: ЧТО ДЕЛАЮ
        
        Формат: оценка сделанных задач и обратная связь по ним
        
        Сделано / не сделано
        
        Результат есть или нет
        
        Что сделать, чтобы результат был
        
        Быстрая обратная связь
        
        Спасибо - вижу!
        
        Смотри, так не работает.
        
        Смотри, а что будет если...
        
        Смотри, вот так решение оказывается не устойчивым...
      - Среднесрочная
        
        Горизонт 2 недели
        
        Метафора: КАК Я ДВИГАЮСЬ
        
        Формат: формальные встречи "1-на-1"
        
        Содержание
        
        Оценка работы за несколько недель
        
        Оценка сделанных изменений
        
        Работают - оставляем
        
        Не работают - меняем договоренности
        
        Результат
        
        Промежуточный контроль состояния плана развития и мотивации сотрудника
        
        Выявление и решение текущих проблем в работе и в коллективе
      - Долгосрочная
        
        Горизонт 6/12 мес
        
        Формат: аттестация
        
        Метаформа: КУДА Я ИДУ
        
        Содержание
        
        Оценка "кривой развития"
        
        Результаты: пересмотр ЗП или позиции
    - - ВКЛАД человека в работу проекта, команды, компании
      - ВЛИЯНИЕ результатов работы человека на проект, команду, компанию
      - ФАКТЫ - какими фактами подтверждается ВКЛАД и ВЛИЯНИЕ
    - - (Проводится раз в 2-3 месяца)
      - Может использоваться как предварительная оценка
      - Расположите ваших сотрудников в список от 1 до N
      - Отсортируйте их по убыванию ВКЛАДА в работу проекта, команды, компании
        
        Сравнивайте людей, стоящих рядом в списке, по их ВКЛАДУ
      - Откройте зарплаты/грэйды людей
      - Проанализируйте положение людей
        
        Если человек с низкой зарплатой оказался вверху списка - человек превосходит ожидания
        
        Если человек с высокой зарплатой оказался внизу списка - человек не дорабатывает
      - Донесите обратную связь до людей
        
        Проясните ожидания в терминах ВКЛАДА и ВЛИЯНИЯ
        
        Наметьте план действий
        
        Наметьте контрольные точки, когда вы будете проверять, что изменилось
    - - Человек пишет документ само-оценки по результатам работы за 6-12 мес.
        
        3 ключевых достижения
        
        Если достижений больше - группируйте
        
        ВЛИЯНИЕ: На что повлияли эти достижения?
        
        ФАКТЫ: Какими фактами это можно подтвердить?
        
        3 сильные стороны
        
        ФАКТЫ: Какими фактами можно подтвердить, что это действительно было сильной стороной человека
        
        ВЛИЯНИЕ: На что конкретно повлияло проявление этих сильных сторон?
        
        3 вещи, которые надо улучшить
        
        ФАКТЫ: Почему именно это нужно улучшить?
        
        ВЛИЯНИЕ: Для чего человеку имеет смысл это улучшать?
      - Опрос 360
        
        Человек сообщает менеджеру имена людей, с которыми он работал больше всего
        
        Менеджер дополняет список людьми, чье мнение ему также интересно
        
        Менеджер запрашивает у людей обратную связь на человека
        
        "Помогите мне справедливо оценить результаты работы человека"
        
        "Ответьте на 3 вопроса"
        
        3 ключевых достижения
        
        Если достижений больше - группируйте
        
        ВЛИЯНИЕ: На что повлияли эти достижения?
        
        ФАКТЫ: Какими фактами это можно подтвердить?
        
        3 сильные стороны
        
        ФАКТЫ: Какими фактами можно подтвердить, что это действительно было сильной стороной человека
        
        ВЛИЯНИЕ: На что конкретно повлияло проявление этих сильных сторон?
        
        3 вещи, которые надо улучшить
        
        ФАКТЫ: Почему именно это нужно улучшить?
        
        ВЛИЯНИЕ: Для чего человеку имеет смысл это улучшать?
        
        Неоднократные напоминания: "пришлите обратную связь"
      - Менеджер пишет документ оценки на человека
        
        3 ключевых достижения
        
        Если достижений больше - группируйте
        
        ВЛИЯНИЕ: На что повлияли эти достижения?
        
        ФАКТЫ: Какими фактами это можно подтвердить?
        
        3 сильные стороны
        
        ФАКТЫ: Какими фактами можно подтвердить, что это действительно было сильной стороной человека
        
        ВЛИЯНИЕ: На что конкретно повлияло проявление этих сильных сторон?
        
        3 вещи, которые надо улучшить
        
        ФАКТЫ: Почему именно это нужно улучшить?
        
        ВЛИЯНИЕ: Для чего человеку имеет смысл это улучшать?
      - Человеку дается один из 3 рейтингов
        
        Работал ВЫШЕ ожиданий
        
        2X% повышения к окладу
        
        Работал УСПЕШНО
        
        X% повышения к окладу
        
        Работал НИЖЕ ожиданий
        
        0% повышения к окладу
        
        Х зависит от бюджета на повышение
        
        X не может быть слишком маленьким (2-3%)
        
        Лучше отложить повышение до следующего раза
  - - - Регулярность: 1 раз в 1-2 недели
      - Внимание: на встрече - все внимание человеку
      - Обязательность: пообещали - делайте
      - Фокус на проблемах: решаем проблемы, а не человека
    - - Объясните, зачем это нужно
        
        Это не вызов на ковер
        
        "Хочу поговорить, узнать, что каждый думает про нашу работу"
        
        "Расскажу, что я думаю про вашу работу"
        
        "Давайте попробуем"
    - - Привет! По кофе?
      - Что ты хотел бы обсудить?
      - Как дела?
      - Что происходит в работе?
      - Что произошло с нашей последней встречи?
      - Проверьте договоренности с последней встречи
        
        Расскажите, что сделали вы
        
        Спросите, что сделал он
      - Что нравится?
      - Что не нравится?
      - Что ты думаешь про изменения с нашей последней встречи?
      - Позитивная обратная связь - что вам понравилось в работе человека
      - Конструктивная обратная связь
        
        Спросите, что с его точки зрения он мог бы улучшить?
        
        Озвучьте свои наблюдения
        
        Объясните, почему (ФАКТЫ + ДАННЫЕ) вам это кажется неправильным
        
        Объясните, чего вам хотелось бы
        
        Спросите, как сделать так, чтобы это случилось
        
        Фокусируйтесь на ситуации, не на человеке
        
        Настрой: "Что я могу сделать, чтобы тебе помочь?"
      - Поговорите о жизни
      - Проговорите, что вы обсудили
      - Зафиксируйте договоренности
        
        Договоренность должна быть проверяемой
        
        Хороший формат фиксации договоренностей: кто, что, когда будет делать
        
        Попросите человека выслать вам договоренности письмом
      - Раз в 1-2 месяца
        
        Насколько интересно то, чем ты занимаешься?
        
        Чем хочешь заниматься в перспективе пары месяцев, полугода, года?
- - - - Изнутри команды
      - Извне команды внутри компании
      - Извне компании
      - Набор команды с нуля
      - Присоединение соседней команды
    - - Схема разговора
        
        Разговор с предыдущим менеджером
        
        Разговор с Шефом
        
        Разговор с заказчиком
        
        Разговор с командой
        
        Встречи 1 на 1 с членами команды
      - Разговор с предыдущим менеджером
        
        Причина ухода
        
        Состояние проекта
        
        Обязанности и полномочия менеджера
        
        Оставшиеся проблемы
        
        Роли в команде
        
        Что с людьми в команде
        
        Амбиции
        
        Возможности
        
        Как давно пересматривали зарплату
        
        Мнение членов команды назначении Вас как менеджера
        
        Шеф: что за человек?
        
        Заказчик
        
        Как с ним общаться
        
        Контактные точки со стороны заказчика
        
        Конфликты в команде
        
        Обещания и договоренности
        
        Шефу
        
        Заказчику
        
        Команде
        
        Коллегам-менеджерам
        
        Союзники
        
        Документация по проекту
        
        Чего ждать в ближайшее время?
        
        Сколько платили?
        
        Неявные договоренности
        
        Почему порекомендовал меня?
        
        Что ты еще делал?
        
        Что я еще не спросил, но должен был спросить?
        
        Можно ли обращаться с вопросами в будущем?
      - Разговор с Шефом
        
        Почему ушел предыдущий менеджер?
        
        Что делает менеджер в нашей компании?
        
        Ответственность
        
        Полномочия
        
        Сколько у меня времени, чтобы разобраться?
        
        Что с проектом с точки зрения шефа?
        
        Рассказать, что уже узнали о проекте
        
        Сказать, что сейчас все ОК, разбираюсь, вхожу в курс дела
        
        Ожидания от Вас как менеджера, от команды и от проекта
        
        Как отчитываться? В какой форме? Как часто? Как лучше?
        
        Что обещал предыдущий менеджер?
        
        Что кому обещали от компании в команде?
        
        Что шеф хотел бы изменить?
        
        Будут ли глобальные изменения?
        
        Спросить про Заказчика
        
        История отношений
        
        Что за человек?
        
        Его ожидания от проекта?
        
        Как с ним лучше общаться?
        
        Попросить представить команде и заказчику
        
        Зона ответственности при взаимодействии с коллегами-менеджерами
        
        С кем теперь придется общаться?
        
        Спросить, что по компенсации
        
        Своя зарплата
        
        Зарплата членов команды
        
        Оплачиваются ли овертаймы
        
        Спросить совет, что делать в первую очередь
        
        Есть ли дресс код для менеджеров?
        
        Спросить, возможно ли какое-то обучение менеджменту для Вас
        
        Спросить можно ли обсудить идеи, если они появятся через пару дней
        
        Если Вас назначили изнутри команды
        
        Могу ли взять человека на свое место?
        
        Что я еще не спросил, но должен был спросить?
      - Разговор с Заказчиком
        
        Куда и почему ушел предыдущий менеджер
        
        Сказать, что все нормально, вхожу в курс дела, разбираюсь
        
        Назначить личную встречу, если это возможно
        
        Нравится ли текущий формат работы?
        
        Коммуникации
        
        Отчетность
        
        Что еще?
        
        Какие были договоренности с предыдущим менеджером
        
        Есть ли какие проблемы - какие именно и что можем поменять?
        
        Что горит прямо сейчас?
        
        Документооборот
        
        Договора
        
        Доп.соглашения
        
        Счета
        
        Акты
        
        Мнение о проекте - как и почему именно так оценивает проект?
        
        Замена инженера и денежный вопрос - как это отразится на бюджете проекта?
        
        Контакты Заказчика
        
        Спросить про долгосрочные планы
        
        Проговорить ключевые моменты
        
        Что мы еще не проговорили?
      - Разговор с командой
        
        Причины ухода предыдущего менеджера
        
        Рассказать про статус проекта
        
        Как нас видит руководство
        
        Цели команды и цели руководства
        
        Чего ждет руководство
        
        Планы, что будем делать
        
        Если Вас назначили изнутри команды
        
        Прояснить, кто будет делать вашу работу
        
        Сказать, что сейчас все ОК, сейчас будете во всем разбираться
        
        Проговорить, какие будут изменения
        
        Сказать, что революций не будет
        
        Предупредить о встречах 1 на 1
        
        Сказать: я постараюсь во всем разобраться, и мне может понадобиться ваша помощь
        
        Спросить, чего ждут
        
        Спросить, какие есть открытые вопросы и проблемы
        
        Собрать идеи, сказав, что и проблемы, и идеи будут обсуждаться и решаться по очереди
        
        Спросить: как будем отмечать?
        
        Спросить, что еще не проговорили?
      - Встречи 1 на 1 с членами команды
        
        Что думаешь по поводу этой ситуации?
        
        Если человек мог рассчитывать на место менеджера
        
        Согласен ли с моим назначением?
        
        Сказать, что входите в курс дела и не хотите резких телодвижений
        
        Спросить про формат работы с предыдущим менеджером
        
        Как ты сейчас ощущаешь себя по отношению к работе: интересно, не интересно?
        
        Что нравилось в работе
        
        Что можно улучшить в работе
        
        Что нужно улучшить в первую очередь
        
        Есть ли какие-то вопросы, которые ты хотел бы задать мне?
        
        Назначить дату следующей встречи 1 на 1
      - Tips & Tricks
        
        Просите совета
        
        У начальника
        
        У коллег-менеджеров
        
        Привлекайте членов команды к решению вопросов
        
        Используйте "статус нового менеджера"
        
        "Я менеджер новый, могу чего-то не понимать. А почему...?"
        
        Вам нужны маленькие победы
        
        Быстрый и понятный результат
        
        Для команды
        
        Кофеварка
        
        Вешалка
        
        Для коллег-менеджеров
        
        Удобный инструмент в работе
        
        Новая хорошая традиция
        
        Для Шефа
    - - Маленькие победы
      - Заимствование авторитета
      - Работа с людьми
  - - - Внешний круг власти
        
        Обычно: название команды
        
        Отдельное помещение
        
        Визуальная идентичность (атрибутика)
      - Внутренний круг власти
        
        Лидер(ы)
        
        У первого лидера команды полу-мифический ореол "Папы команды"
        
        Первого лидера команды нельзя ругать
        
        Папа может быть плохой, но он папа
      - Командная аллергия начинается
        
        При пересечении внешнего круга власти
        
        Человек пришел в команду
        
        Человек ушел из команды
        
        При пересечении внутреннего круга власти
        
        Смена менеджера
    - - У команды должна быть большая цель "Мамонт"
      - Мамонт должен нравиться всей команде
      - Люди в команде вместе должны мочь мамонта поймать и загнать
      - При введении новичка - мамонт должен становиться больше
        
        Должен быть ответ на вопрос "Зачем нам новичок?"
    - - Forming = Формирование
        
        Перед наймом новичка проясните команде потребность в нем
        
        На этапе собеседования привлекайте членов команды к собеседованиям
      - Storming = Конфликты
        
        Поддерживайте тех, кто делает дело
        
        Отмечайте первые командные успехи
        
        Подчеркивайте вклад каждого в успех
      - Norming = Спокойствие
        
        Не мешайте
      - Performing = Производительность
        
        Отслеживайте состояние людей
      - Reforming = Переформирование
        
        Иногда нужно делать специально, если пошла стагнация
        
        Будьте готовы к тому что обновленная команда начнет с фазы Forming
    - - Собрать
      - Назвать
      - Дать цель и задачи
        
        МАМОНТ
      - Запустить
      - Отойти