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Strumenti per le decisioni
A seconda dell'orizzonte temporale si…
Strumenti per le decisioni
A seconda dell'orizzonte temporale si prendono decisioni a diverso livello.
Attenzione però che la durata di tempo che caratterizza breve o lungo non è convenzionale e dipende quindi dal contesto in cui si opera.
:checkered_flag: Per breve periodo ad es. si intende un'orizzonte temporale in cui i mezzi di produzione rimangono gli stessi
Decisioni di breve periodo (Operative)
Si utilizzano modelli di breve periodo (modelli operativi) il cui obiettivo principale è:
:warning: l'impiego efficiente dell'assetto delle risorse disponibili.
Sono decisioni che possono essere modificate velocemente e mirano quindi ad ottimizzare i processi decisionali in riferimento a prezzi e costi (che sono determinati al di fuori del modello).
Tali decisioni infatti non possono mutare la struttura organizzativo/produttiva dell'impresa non potendo quindi ad esempio richiedere un impiego permanente di risorse aggiuntive.
Esempi di decisioni di gestione operativa
- La convenienza o meno di accettare un ordine speciale
- Produzione interna o acquisto da un fornitore (make or buy)
- La convenienza di vendere un prodotto come semilavorato oppure ad un successivo stadio di lavorazione
- Come gestire le risorse scarse - ad es. come comportarsi di fronte all'impossibilità di realizzare il n° di componenti previsto dalle previsioni commerciali a causa della mancanza di capacità produttiva
Analisi differenziale
È un metodo di analisi a supporto delle decisioni operative che identifica gli elementi di profitto (volumi, prezzi, costi fissi e variabili) rilevanti per la determinazione della convenienza economica.
Mira al confronto tra i valori economici conseguenti alle nuovi situazioni in confronto di quella di partenza.
Criteri per le decisioni di breve periodo
Il fatto di utilizzare un orizzonte temporale di breve termine consente di effettuare delle ipotesi piuttosto semplificative:
- Gli eventi economico-finanziari si considerano economicamente coincidenti (non si attualizzano i flussi di cassa)
- Non vengono fatti investimenti in capitale fisso (risorse fisse)
- Le vendite coincidono con gli incassi e gli acquisti con i relativi esborsi di denaro
- L'impatto sul valore economico è misurabile come Ricavi - Costi_evitabili
Analisi del rischio operativo
Rappresenta l'analisi sul rischio di subire una contrazione della redditività a causa della contrazione del fatturato.
Il rischio operativo è condizionato dalla struttura di costo di un'azienda ovvero dal peso dei costi variabili rispetto ai costi fissi.
:warning: Per poter prendere coscienza delle variazioni del fatturato ottenuto a seconda di una scelta rispetto ad un'altra, è molto importante conoscere le relazioni che si instaurano tra costi, ricavi, volumi e risultati economici.
È quindi molto importante identificare:
- Punto di pareggio - Break Event Point
- Margine di sicurezza
- Grado di leva operativa
Margine di sicurezza - MS
Rappresenta la distanza che separa un certo livello di attività dal punto di break-even e di conseguenza esprime la percentuale di vendite che si possono perdere senza che il reddito diventi negativo
Vedi CIC_62_MS
Grado di leva operativa - GLO
Misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo RO (detto ache risultato operativo o EBIT) a causa di una variazione nei volumi di vendita determinando quindi la sensibilità di un azienda di fronte a cali del fatturato.
È uno strumento utilizzato per valutare il rischio operativo.
:checkered_flag: È quindi dato dal rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo e quella dei ricavi.
Sarà tanto maggiore quanto è ampia la differenza dei del MdC ed elevata l'incidenza dei costi fissi rispetto a quelli variabili.
Confrontando il GLO di due aziende diverse, quella con il valore maggiore è quella piú sensibile alle variazioni di vendita.
Vedi CIC_62_GLO
Analisi del punto di pareggio - BEP
Mette in relazione costi, ricavi e volumi di produzione determinando a quale grado di sfruttamento della capacità produttiva o in corrispondenza di quale volume di vendita o di ammontare di fatturato si realizza l'equilibrio economico.
Costi totali = Ricavi totali
Il livello di attività nel punto di pareggio può quindi essere espresso in:
- Quantità (ovvero volumi di produzione/vendita)
- Valore (ovvero ricavi di vendita)
-
Ipotesi semplificative
:warning: In questo tipo di analisi sono fatte delle ipotesi semplificative che potrebbero comunque non coincidere con la realtà dei fatti che accadranno. Si assume infatti che:
- I volumi di produzione coincidono con quelli di vendita (non ci sono differenze nei livelli delle rimanenze)
- Le funzioni di costo e di ricavo sono lineari (non variano in funzione dei volumi)
- In un'azienda multiprodotto non si modificano i mix di prodotto predefinito
Limiti di tale analisi
Il break-even dipende dalla quantità di vendite necessarie affinché i ricavi ricoprano tutti i costi, quindi è un modello volumetrico e non correlato al tempo.
Nella realtà invece bisogna considerare anche l'elasticità della domanda al prezzo, ovvero:
- Sei i prezzi sono maggiori, minori sono i volumi di vendita necessari per ricoprire i costi, ma :warning: potrebbe essere necessario un tempo maggiore per conseguirli
- Sei i prezzi sono minori, maggiori sono i volumi di vendita necessari per ricoprire i costi, ma :warning: in questo caso è verosimile che il tempo per conseguirli sia minore
Analisi di sensitività
Le relazioni base del punto di pareggio si prestano bene come oggetto della what if analysis:
- Qual'è la quantità obiettivo per raggiungere un determinato obiettivo di valore economico?
- Qual'è il prezzo obiettivo da fissare per raggiungere un determinato obiettivo?
- Qual'è il Margine di contribuzione unitario per raggiungere il punto di pareggio?
- Quali sono i costi fissi obiettivo da sostenere per raggiungere il punto di pareggio?
- Quanto posso subire la compressione dei ricavi prima di operare in perdita?
- Cosa succede al BEP e al profitto se aumento del 10% il prezzo?
I ricavi dipendono dai volumi quindi aumenta la pendenza della retta dei ricavi incrociando ad un livello minore quella dei costi totali.
- Cosa succede al BEP e al profitto se riduco del 10% i costi fissi?
I costi fissi non dipendono dai volumi quindi non varia la pendenza della curva ma trasla la curva.
Vedi CIN_62_BEP Analysis
Decisioni di lungo periodo (Strategiche)
Si utilizzano modelli di lungo periodo (modelli strategici) che utilizzano fattori determinanti per i prezzi e i costi (fissi, variabili, speciali ecc).
Sono decisioni irreversibili che richiedono quindi un impegno permanente delle risorse di cui si è muniti.
Esempi di decisioni di gestione strategica
- Entrare o abbandonare un segmento di business
- Ampliare o ridurre la capacità produttiva
- Aprire o chiudere uno stabilimento
- Investire o meno in una nuova tecnologia
Gli investimenti
Un investimento è un'operazione di trasferimento di risorse caratterizzate dal prevalere di uscite monetarie in una prima fase e di entrate solo in una seconda fase.
Ogni investimento deve remunerare attraverso i cash-flow gli investitori.
Il processo decisionale
Analisi degli impatti competitivi dell'investimento
Gli investimenti possono generare o distruggere valore in modi diversi:
- Riduzione delle uscite di cassa grazie a un impiego più efficiente di risorse
- Riduzione dei costi di altri investimenti necessari per adattarsi ad altri cambiamenti
- Miglioramenti alla configurazione esterna
Verifica della consistenza delle alternative
Nel caso in cui un investimento interessa più progetti, serve un'analisi attenta per non dimenticare progetti che lo rendano più efficace e/o evitare di integrarne altri che non sono essenziali
Valutazione dell'investimento
Infine bisogna valutare l'investimento; a tal fine esistono due tipi di criteri:
- Deterministici, meno precisi ma basati su dati più semplici. In questo caso li possiamo suddividere in due categorie:
- Discounted cash flow (NPV, IRR, PI, Pay back attualizzato)
- Non-discounted cash flow (ROI, Pay back)
- Stocastici, più affidabili, ma più complessi in quanto basati su dati soggetti a variazioni (ad es. probabilità, media e dev. std.)
-
-
Individuazione delle alternative
La decisione di un investimento arriva sempre in seguito a un'analisi differenziale tra più alternative; tuttavia, un investimento puó essere:
- non obbligato - in cui non investire è il caso base per il confronto
- obbligato
Identificazione dei confini dell'analisi
Per individuare le aree aziendali e i processi su cui l'investimento ha effetto. Cosa succede se variano gli input o gli output delle attività? I processi possono subire delle variazioni.
Modelli di lungo periodo
Sono più complessi rispetto alle analisi fatte nel breve periodo in quanto il rischio diventa maggiore perché c'è più incertezza sul futuro in termini di vendite di livello dei prezzi e di costi (quindi sui margini). Le decisioni di lungo periodo di solito sono mirate modifiche sostanziali sugli asset e sulla composizione dei valori aziendali (costi di produzione).
Budgeting e analisi degli scostamenti
L'analisi degli scostamenti serve ad individuare le cause e quindi intraprendere azioni correttive di fronte al verificarsi di qualcosa che non rappresenta quello che ci si aspettava.
Le fasi di tale analisi sono:
- Confronto: confronto tra valori di budget e consuntivo
- Scomposizione: scomposizione di scostamenti globali in elementari
- Individuazione cause e respons.: quali sono i nessi causa-effetto che non si sono verificati? a causa di cosa?
- Azioni correttive: azioni volte ad eliminare la disfunzione
L'analisi degli scostamenti può essere articolata in:
- Centri di responsabilità economica
- Prodotto
- Fattore produttivo
L'analisi degli scostamenti può essere effettuata a piú livelli di profondità, ad ognuno dei quali, per poter scomporre le varianze, si introducono dei budget intermedi detti budget flessibili ottenuti combinando parametri di budget con valori a consuntivo
Classificazione degli scostamenti
Gli scostamenti possono essere classificati per:
- Origine: fattori endogeni o esogeni
- Responsabilità: specifica o mista
- Voci di spesa: manodopera diretta, materiali diretti, spese generali ecc...
-
Decisioni di Make or Buy (tattico/operativo) #
Sono decisioni che impattano sul breve periodo, quindi niente di irrimediabile se fosse fatto un errore in quanto sono decisioni che non comportano investimenti né cambiamenti nella struttura del capitale investito.
L'analisi è impostata in termini di analisi differenziale dei costi, ma tenendo in considerazione che esistono dei costi fissi non eliminabili nel caso in cui si opti per l'opzione buy.
I costi che si considerano sono i costi variabili e i costi fissi evitabili con la sospensione della produzione in proprio.
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Voci di costo tipiche per l'analisi "make":
- Costi incrementali di gestione delle scorte
- Costi di lavoro diretto
- Costi aggiuntivi per overhead aziendali
- Costi acquisto materiali
- Costi gestionali aggiuntivi
- Costi relativi a problemi di qualità
Gli ammortamenti invece si possono considerare cessanti se si prevede l'uso dei macchinari per altri prodotti all'interno dell'azienda o la vendita degli stessi
Voci di costo tipiche per l'analisi "buy"
- Costo d'acquisto del prodotto
- Costo di trasporto
- Costi di ricezione e controllo qualità in entrata
- Costi generali (fatturazione, bollettazione, ecc) ma nel caso in cui l mio personale è già saturo e quindi per farlo deve fare straordinari
- Costi relativi alla qualità e al servizio se il fornitore non è esperto come me
Analisi qualitativa
Questa analisi deve affiancare quella economica in quanto non è solo una questione di soldi, altri fattori devono pesare sulla decisione:
- Rispetto della nostra qualità agli occhi dei nostri clienti
- Rispetto dei tempi
- Riservatezza
- Non concorrenza
Metodologie di analisi
- Si definiscono le alternative "Make" e "Buy"
- Si analizza il caso base
- Si valuta l'alternativa in termini differenziali
- Si valutano gli effetti sul valore economico
- Si prendono in considerazione eventuali aspetti qualitativi
Tipologie di costi nell'ambito del decision-making
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Costi e ricavi rilevanti
- Si riferiscono ad accadimenti che si manifesteranno in futuro
- Sono specifici delle alternative in esame
- Sono diversi a seconda delle alternative decisionali
- Sono incrementali o eliminabili
:checkered_flag: Sono specifici della singola decisione: al variare di decisioni o orizzonte temporale, lo spettro dei costi differenziali potrebbe variare
Costi non rilevanti
- Costi affondati: la spesa è già stata sostenuta indipendentemente dalla decisione presa
- Costi impegnati: la spesa deve essere fatta indipendentemente dalla decisione presa
- Costi non-cash o ripartiti: ammortamenti o allocazione dei costi
:checkered_flag:Sono quei costi che non variano a seconda della decisione presa
Costo opportunità
Misura un po' il sacrificio che si sopporta per non aver preso un'altra decisione.
:checkered_flag: Rappresenta il mancato beneficio economico che si avrebbe potuto ottenere se si fosse optato per l'altra alternativa.
Margine di Contribuzione MdC
È un parametro che misura la capacità che ha un prodotto di contribuire alla copertura dei costi fissi a seguito del pagamento dei costi variabili, non esprimendo quindi la redditività di un prodotto.
:warning: Infatti un MdC positivo non implica necessariamente che quel prodotto mi consente di avere un reddito operativo operativo positivo.
:checkered_flag: Risulta utile per orientare la promozione delle vendite e ottimizzare il mix produttivo
Puó essere considerato come:
- MdC Unitario: :arrow_right: P - Cvu
- MdC Complessivo: :arrow_right: Ricavi - Cv
- MdC Percentuale: :arrow_right: MdC / Ricavi
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Decisioni del Mix Produttivo
Relativamente al MdC, in merito alla definizione del mix produttivo ci sono almeno due fattori condizionanti determinanti:
- Risorsa scarsa: ovvero l'esistenza di una capacità produttiva che non si può espandere
- Domanda: ovvero la quantità di prodotto che il mercato è in grado di assorbire
L'analisi differenziale deve calcolare il MdC nel modo corretto a seconda del tipo di vincolo rispetto al quale deve essere presa la decisione aziendale:
- Se il vincolo è la risorsa scarsa, il MdC va riferito all'unità espressiva della risorsa scarsa (ore macchina, ore lavoro diretto ecc)
:checkered_flag:
- Calcolo il MdC,u
- Calcolo il rapporto MdC,u / unità_ris_scarsa
- Metto in ordine decrescente i prodotti
- Ottengo il Mix
- Se il vincolo è la domanda, il MdC va riferito all'unità di prodotto
Centri di responsabilità economica
Sono unità organizzative delle quali il responsabile è responsabile del conseguimento dei risultati.
Costui riceve degli obiettivi di natura economica, a fronte di risorse sulle quali può intervenire con differenti gradi di discrezionalità #