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ÁREAS D E APLICACIÓN Y FUNCIONES PROFESIONALES DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
ÁREAS D E APLICACIÓN Y FUNCIONES PROFESIONALES DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Investigación interna
Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos.
Planeación de personal
Proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado.
Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el caso de una organización de servicios). No tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de competidores, situación de mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc
Modelo basado en segmentos de cargos
Se centra en el nivel operacional de la organización. Considera la información mínima para la toma de decisiones relacionadas con sustituciones futuras dentro de la organización, en función del estatus ( desempeño actual y posibilidad de ascenso) de los diversos candidatos internos.
Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funciona.
Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión, etc.) en cada área de la empresa.
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.
Modelo basado en el flujo de personal
Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, en ésta y hacia afuera de ella.Puede predecir consecuencias de contingencias, como política de ascensos de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etcétera
Modelo de planeación integrada
Modelo sistémico y totalizante de la planeación de personal.
Insumos
Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal
Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
Volumen de producción planeado
Planeación de carreras en la organización
Investigación externa
Investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio.
Segmentación del mercado
Descomposición de este en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica; debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización.
Localización de las fuentes de reclutamiento.
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.
Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas.
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos.
RECLUTAMIENTO
Función de staff, sus actos dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de reclutamiento
Reclutamiento externo
Cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos
Técnicas de reclutamiento
Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de
empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado.
Carteles o anuncios en la portería de la empresa
sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Involucra otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Anuncios en diarios y revistas
Agencias de reclutamiento
Ventajas
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos
Desventajas
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal
Afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la de-manda de recursos humanos no están en equilibrio.
Reclutamiento interno
Cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
Ventajas
Los empleados vislumbran la posibilidad de progreso en la organización
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Es más rápido
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Es más económico para la empresa
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivación suficiente para llegar allí.
Puede generar conflicto de intereses
Cuando se administra de manera incorrecta, puede que las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Reclutamiento Mixto
Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.
Reclutamiento externa y reclutamiento interno "simultáneos".
Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no dé los resultados deseables.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.
8.-
Selección de curricula vitae
9.-
Planteamiento y desarrollo de la entrevista reexploración "focalizada".
Estrategia de la entrevista
Preparación de la entrevista
Desarrollo de la entrevista
Cuerpo de la entrevista
Cierre de la entrevista.
7.-
Tomar decisiones sobre el tipo de funcionamiento emocional y motivacional que resulta imprescindible en el ocupante idóneo de ese puesto.
10.-
Información mínima que se deriva de la entrevista inicial focalizada.
6.-
Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto de trabajo
Se trata de "competencias conductuales" que debe poseer el empleado y en cuya ausencia la "situación crítica" no puede realizarse completa o adecuadamente y, en consecuencia, el "área de resultados" no se alcanza, considerando la frecuencia de aparición de las competencias
se continúa marcando las competencias necesarias para la segunda "área de resultados" después de señalar las competencias de la primera
Partir de la situación en la que el ocupante debe poner en juego sus competencias
Decidir cuáles de las competencias señaladas son las que se repiten de forma sistemática en mayor número de ocasiones o las que resultan más importantes.
11.-
Aplicación de pruebas psicológicas individuales y grupales.
5.-
Análisis de las circunstancias especiales que concurran en el desempeño del puesto.
12.-
Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales
Pruebas situacionales
Ventajas
Aplicaciones diversas
Investigación y desarrollo bien contrastados
Alta aceptación
Facilita el "merito" y la práctica de "igualdad de oportunidades" de empleo
Alta precisión
Mejora las habilidades de dirección
Alcanza los requerimientos legales en todos los países
Desventajas
Extensión/calidad de la formación del asesor.
Escasa formación del administrador del programa
Falta de tiempo para llegar al diagnóstico.
Falta de precisión del análisis de puesto
Falta de un enfoque sistémico de la organización.
Seguimiento pobre de la formación/desarrollo
Tamaño de la muestra de candidatos.
Pruebas de conocimientos técnicos
Entrevistas estructuradas
Pruebas de conocimientos
4.-
Análisis de requerimientos, se precisa definir a qué nos referimos con "requerimientos objetivos", a saber, aquellas características personales y/o profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de trabajo para que su desempeño del mismo pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados
13 .-
Entrevistas avanzadas y en profundidad
3.-
Identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados deseados
2.-
Se determina cuáles son los resultados básicos situados en las "áreas de resultados" producto de las acciones-tareas, que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del puesto de trabajo.
1.-
Descripción
del puesto de trabajo y recogida de información.
14.-
Preparación de la candidatura final
15.-
Redacción del informe final sobre los candidatos y el proceso
DISEÑOS DE CARGOS
Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).
A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.
Modelos de diseño de los cargos
Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos
el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de producción que deben cumplirse.
Se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largó plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre. No se prevén cambios.
Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente técnica. La tecnología precede a las personas.
El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar, que representa 100% de eficiencia.
Modelo humanista de las relaciones humanas
La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones sociales .en que se desempeña, que en el contenido del cargo y su ejecución. Se olvida del cargo en sí, en tanto que la persona ocupante del cargo recibe atención y consideración en lo referente a sus necesidades, y no -es- tratado-como- máquina: el modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal.
Modelo situacional o contingencial
El diseño de los cargos se fundamenta no sólo en los supuestos respecto de la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del ambiente en que se desempeñan los cargos. Cambia con el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea.
Supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivación.
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Descripción del cargo.
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Análisis de cargos
Se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.
Requisitos físicos
Esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente.
Responsabilidades implícitas
la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus funciones por la supervisión directa o indirecta
Requisitos intelectuales
Exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
Condiciones de trabajo
Condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
Métodos de descripción y análisis de cargos
Método de observación directa
El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos)
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos
Desventajas
Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos
Método del cuestionario
La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo, que llena el ocupante o su superior.
Ventajas
Los ocupantes del cago y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.
Este método es el más económico para el análisis de cargos.
Es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede
ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido.
Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
No se recomendaría su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
Métodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Método de la entrevista
La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se
dan respuestas verbales.
Ventajas
Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis
No tiene contraindicaciones
Desventajas
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado
Etapas del análisis de cargos
Etapa de preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo
Etapa de ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis
Etapa de planeación
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio.