Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el caso de una organización de servicios). No tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de competidores, situación de mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc

Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.

Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funciona.

Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión, etc.) en cada área de la empresa.

Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

Intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, en ésta y hacia afuera de ella.Puede predecir consecuencias de contingencias, como política de ascensos de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etcétera

Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal

Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela

Descomposición de este en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica; debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización.

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite agilizarlo.

Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas.

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos escogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos.

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivación suficiente para llegar allí.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede que las empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de
empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento.

La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado.

Involucra otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos

Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.

Reclutamiento externa y reclutamiento interno "simultáneos".

Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no dé los resultados deseables.

5.- Análisis de las circunstancias especiales que concurran en el desempeño del puesto.

4.- Análisis de requerimientos, se precisa definir a qué nos referimos con "requerimientos objetivos", a saber, aquellas características personales y/o profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de trabajo para que su desempeño del mismo pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados

3.- Identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados deseados

2.- Se determina cuáles son los resultados básicos situados en las "áreas de resultados" producto de las acciones-tareas, que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del puesto de trabajo.

1.- Descripción
del puesto de trabajo y recogida de información.

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos)

No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos

Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos

Los ocupantes del cago y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

Este método es el más económico para el análisis de cargos.

Es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede
ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido.

Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

No se recomendaría su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

Exige que se planee y se elabore con cuidado.

Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.

Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

Es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio.

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis