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Evaluación del ambiente externo de una companía (Hecho por: (Natalia S.…
Evaluación del ambiente externo de una companía
MACROAMBIENTE: engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
Incluye 7 componentes con el potencial para afectar el ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa.
COMPONENTES:
Aspectos Demográficos (tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población, distribución geográfica y de ingreso)
Fuerzas Sociales (valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios)
Factores políticos, legales y regulatorios (políticas y procedimientos políticos que se deben cumplir)
Ambiente Natural (fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático)
Factores Tecnológicos (ritmo de cambio tecnológico y avances técnicos con amplios efectos en la sociedad)
Fuerzas globales (condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas hacia el comercio internacional, prácticas socioculturales)
Condiciones económicas generales (factores económicos en ámbito local, estatal o regional, nacional o internacional que afectan a empresas como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, tasas de ahorro y producto interno per cápita)
¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
El crecimiento no garantiza la rentabilidad, sin embargo, sí es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos y permite apreciar si la demanda de la industria es lo bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.
Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento:
-El tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales -Volumen de ventas
-Tasa de crecimiento de la industria
FUERZAS COMPETITIVAS QUE ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA
Modelo de competencia de "cinco fuerzas": sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
5 Fuerzas competitivas
1) la competencia de vendedores rivales
2) la competencia de nuevos participantes a la industria
3) la competencia de los productores de productos sustitutos
4) el poder de negociación de los proveedores
5) el poder de negociación de los clientes.
La presión competitiva más fuerte es la maniobrabilidad en el mercado. El reto es idear una estrategia competitiva que permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores.
Armas Competitivas
Descuentos de precios / ventas de liquidación
Cupones, publicidad de artículos en venta
Publicidad de características del producto
Innovación para mejorar el desempeño y calidad
Mejorar las características del producto
o servicio / aumentar estilos del producto
Elevar la personalización
Red de distribuidores más fuerte
Mejora de garantías, ofertas de financiamiento a intereses bajos
La rivalidad es más fuerte cuando la demanda del comprador crece lentamente y es más débil en mercados de crecimiento rápido
La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.
La rivalidad es más fuerte cuando:
La demanda del comprador crece lentamente
La demanda del comprador decrece
Los costos del cambio de marca son bajos
Los productos tienen débil diferenciación
Las empresas en la industria tienen altos costos de almacenamiento
Los rivales tienen objetivos o países de origen distintos
los rivales tienen intereses emocionales en el negocio
La rivalidad es más débil cuando:
La demanda del comprador crece rápido
Los costos del cambio son altos
Los productos están diferenciados
Los costos de almacenamiento son bajos
Las ventas se concentran entre grandes vendedores
Tamaño, estructura, objetivos, estrategias y países de origen homogéneos
Barreras para la salida bajas
La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar.
La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores.
La rivalidad es más intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo.
La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria
Presiones competitivas de vendedores de
productos sustitutos
Depende de 3 factores:
Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad
Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
Presiones competitivas provenientes del poder
de negociación del proveedor
Factores que determinan la fuerza del poder:
Escasez de los artículos de los proveedores
Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño del producto
Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad
Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro
Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores
Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de los proveedores
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precio
El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de cambiar a mar- cas competidoras o sustitutos son relativamente bajos.
El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandarizados o su diferenciación es débil.
Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de vendedores
El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos.
Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del vendedor
El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza verosí- mil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores.
El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso abstenerse de comprar.
¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA,
Y QUÉ EFECTOSTENDRÁN?
Análisis de la dinámica de la industria
Implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas.
Categorías de impulsores del cambio de la industria:
Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
Cambio tecnológico
Nuevas capacidades y aplicaciones de internet
Innovación de producto y de marketing
Entrada o salida de empresas importantes.
Parte MÁS importante: Determinar si el efecto colectivo de los impulsores del cambio será aumentar o disminuir la demanda del mercado, añade o resta intensidad a la competencia y generar una mayor o menor rentabilidad en la industria.
¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA?
Grupo estatégico
Conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones competitivas o en el mercado que ocupan las empresas rivales en la industria.
Mapas de grupos estratégicos: revelan qué empresas son competidoras cercanas y cuáles lejanas.
Buena inteligencia competitiva: ayuda a los administradores a evitar la afectación de ventas y utilidades por quedarse dormido ante las acciones sorpresivas de los rivales.
Factores principales de éxito: elementos de la estrategia, atributos del producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades
ESTRATEGIA BAJO INCERTIDUMBRE
Al aplicar un conjunto de potentes herramientas analíticas, se puede predecir el futuro de
cualquier negocio para elegir una dirección estratégica clara para ello
4 Niveles de incertidumbre:
Un futuro suficientemente claro
(Usar el kit de herramientas de estrategia estándar: investigación de mercado, análisis de
costos y capacidad de los competidores, análisis de la cadena de valor, marco de cinco fuerzas de Michael Porter, etc.)
Estrategia en el futuro nivel 2: Hacer elecciones de posicionamiento sobre dónde y cómo competir
Futuros alternativos
(No puede identificar qué resultado sucederá realmente, aunque puede
Ayuda a establecer probabilidades.)
Estrategia en el futuro nivel 2: Intenta bajar la incertidumbre y crear orden fuera del caos.
Una gama de futuros
(Se debe identificar la descripción de resultados futuros alternativos , y el análisis debe centrarse en los eventos desencadenantes que indican que el mercado se está moviendo hacia uno u otro escenario)
Estrategia en el futuro nivel 3: Tratar de mover el mercado en una dirección general porque solo se puede identificar una gama de posibles resultados
Verdadera ambigüedad (Los gerentes
necesitan catalogar sistemáticamente lo que saben y lo que es posible saber)
Estrategia en el futuro nivel 4:
proporcionar una visión de un estructura y estándares de la industria que coordinarán las estrategias de otros jugadores e impulsar el mercado hacia un resultado más estable y favorable.
PATRONES DE ORIENTACIÓN EN LA EESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Las variaciones de atributos que caracterizan exitosamente las transiciones NVP presentan regularidades más allá de su sector de mercado
Los éxitos se pueden mapear, permitiendo un análisis estadístico y extrayendo pautas operativas para
la definición de perfiles de valores prósperos
Hecho por:
Natalia S. Montes de Oca
Mariana Campos
Elena Castillo