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:star: OKR做最重要的事 (:check::star: 第1部實踐OKR (:check::star: 4 超能力1：專注投入優先要務 (…

- - - - Nuna
        Jini Kim
        
        Steve Lohr,"Medicaid’s Data Gets an Internet-Era Makeover",New York Times,2017/1/9
        
        前期
        
        弟弟Kimong(2y診斷確認自閉症,8y癲癇發作)
        。Disney Land癲癇大發作
        。Jini(9y)申請醫療補助Medicaid
        。Our family would have gone bankrupt without Medicaid.
        
        2004
        
        2004 加入Google 大學畢業第一份工作_第一次接觸"OKR"
        
        Google Health_"數據資料"對"改善醫療照護"非常重要,但連取得自身資料也不容易
        
        2010~2012
        
        2010 創立Nuna_David Chen(Co-founder)(1full5part)
        。沒生意
        
        2011
        。沒生意_去上課
        。穿套裝參加人資會議，尋找答案
        
        2012
        。2年無數次泡麵當晚餐_終於幫產品找到市場
        。"新創企業唯一不變的是改變"
        。美國健保網站HealthCare.gov_6m後回到灣區得到3000萬美元資金
        。終於可以發薪水且未來很多年都不怕沒錢支薪
        。美國政府的標案_為醫療補助服務對象建立有史以來第一個資料庫
        。腎上腺素+紅牛+72hrs hard working=計畫書=>聯邦醫療保險和補助服務中心(CMS)=>得標
        
        擴展公司_體現在三個層面
        。業務本身-必須升級相容性、安全性、隱私性
        。資料平台基礎建設
        。人力，員工要從15人增至75人
        
        既有業務+新業務(建立一個曠世資料庫 in 1year)_"空前的專注與投入"
        
        2015
        
        2015
        。首次導入OKR
        。深信OKR的力量但低估"必需的條件(逐漸、一步步地建立目標管理的能力)"，遑論有效執行
        。當時20人，擬定季度、年度OKR，有些人一直不設定，有些設定後放進抽屜，無法順利進展
        。事後回顧，從5人領導團隊做起，領導階層必須展現出投入這套方法的決心
        。有可能需要一、兩季的時間才能克服管理層的抵制
        。使他們適應OKR不把它視為必要之惡，或敷衍了事，而是幫組織達成首要目標的"實用工具"
        。公司的OKR抱負極大時，目標越難達成，放棄它的誘因也越強
        。員工設定目標並為此努力時會以主管為榜樣，就像船長遇暴風雨時棄船逃生，自然不能期望水手將船安全開回港口
        
        2016
        
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  - - - 2019/10/21
        OKR-CH7 超能力2 : 契合與連結
        Notion
- - - - 書俗話說文化將策略當早餐吃
        原 Culture eats strategy for breakfast.
        現代管理學之父彼得杜拉克 Peter Ferdinand Drucker
  - - - OKR是一套工具、規則或流程_John Dorre稱它為發射台
        
        奧利.佛里曼 Orly Friedman
        
        加州山景城_可汗實驗小學推行OKR
        
        A typical OKR cycle
      - whatmatters.com
- - - - 喪禮於加州阿瑟頓_聖心運動場舉行
        
        Postscript: Bill Campbell, 1940-2016,The New Yorker,Ken Auletta,2016/04/19
      - 1961
        
        帶領哥大美式足球隊奪得唯一一次長春藤聯盟冠軍as player Linebacker,LB_team leader
        
        美式足球介紹
        
        Columbia_Lions_football
        
        1974-1979
        
        執教母校哥倫比亞大學 as Coach
        
        期間戰績 12-41-1
        
        1980年代
        
        John Doerr與教練相識，當時John Dorre正為GO Corpration招聘執行長
        
        投資失敗最有名案例之一
        Bill : Go,Going,Gone 前進,前進中,完全消逝
        
        推薦Bill的人: 獵頭黛博拉.拉達波(Debra Radabaugh)、蘋果電腦行銷主管、凱鵬華盈_佛洛伊德.克凡美(Floyd Kvamme)
        
        GO緣由
        約翰.史考利(John Sculley)延攬坎貝爾進入蘋果公司，他成為了該公司的行銷副總裁，並接管蘋果的Claris軟體分部
        但約翰.史考利(John Sculley)拒絕公開募股(IPO)分拆Clairs，Bill覺得公司答應他的事沒實現，因此接受GO的工作
        
        1994-1998
        
        1994 John Dorre把Bill帶入凱鵬華盈 Kleiner Perkins Caufield & Byers，縮寫為KPCB擔任駐公司顧問
        
        1994-1998 擔任Intuit CEO
        
        上任不久的董事會_營收很差董事會: 增加投資；比爾 : 削減成本；John Dorre表態 : 我認為我們應該支持教練
        
        關係牢不可破標準作業模式 : 凱鵬華盈投資->杜爾支持->杜爾找教練->教練教導經營團隊
        
        1997 賈伯斯回到蘋果，邀請坎貝爾加入新董事會，他拒絕酬勞，將股票轉移至自己設立的慈善組織
        
        2001
        
        杜爾說服Google聘請艾瑞克.施密特 Eric Emerson Schmidt 特出任CEO ,2001-2011，並建議請比爾當教練
        
        艾瑞克.施密特 : 比爾.坎貝爾的指導非常有用，應更早鼓勵這種安排，最好從我進Google就開始
        
        獨有的指導方式_一半是禪理，一半是Bud light
        百威啤酒 Budweiser
        
        喜歡講的一句話，帶著他典型的風趣 : 你必須令他X的火車保持準點
        
        Bill的格言"每天都做好一點"，聽起來很謙遜，但沒有什麼比這更困難又更令人滿足了
        
        Apple董事 Google教練=>利益衝突，賈伯斯非常介意，要求選擇，他說 : 不要逼我選擇，你不會喜歡我的選擇的
        
        艾瑞克.施密特 : 比爾令史蒂夫持續前進，他是導師和朋友，是保護者和靈感來源；史蒂夫最信任的人就是他
        
        "愛"是比爾最突出的特質-假裝侮辱你來表達他的愛-難看毛衣-在廁所痛毆某個傢伙才拿到這件東西?
        
        他是嚴格的教練但總是支持自己指導的人
        
        2016
        
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