Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Chapitre 9 : Les différentes structures (Les différents types de…
Chapitre 9 : Les différentes structures
Les différents types de structures classiques
A. La structure hiérarchique ou entrepreneuriale
Henri FAYOL
nécessité d’une unité de commandement
Avantages
Simplicité et clarté résultant de l’unité de commandement
Possibilité d’isoler de la responsabilité
Efficacité dans les situations de crise et les résolutions de conflit
Inconvénients
Les informations circulent mal
La coordination entre les services est souvent inexistence ou inefficace
Un risque de rigidité et de la bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérarchie
Le manque de spécialiste compétent
Des prises de décision lente et d’une réactivité limitée
B. La structure fonctionnelle
TAYLOR
est reposé sur un principe de spécialisation et de compétence avec ton une division de l’autorité par grande fonction de l’entreprise
Avantage
Les responsables sont des spécialistes compétents pour résoudre les problèmes de gestion
Inconvénients
La multiplicité du commandement peut être source de conflit
Problème de coordination et de communication
Risque d’isolement des différentes fonctions
Rsque de dilution des responsables
C. La structure hiérarchico fonctionnelle (staff & line)
On combine l’unité de commandement et de la compétence de spécialiste
Les inconvénients
Risque de conflit entre les opérationnelles et les fonctionnelles
Un coût financier dans la mesure où il faut plus de personnel
D. La structure décisionnelle
consiste en une division de la structure par client, par activité, par marché ou encore par zone géographique. Chaque division est placée sous l’autorité d’un responsable et qui prendra des décisions tactiques et administratives et dispose le plus souvent d’une certaine autonomie
Avantages
Est une meilleure adaptation à l’environnement et à la stratégie de diversification
Possibilité de délégué le pouvoir et de décentraliser les décisions en donnant plus d’autonomie et donc avec une meilleure motivation
Possibilité de créer et de supprimer des divisions sans modifier le reste de la structure
Inconvénients
Perte des avantages des économies d’échelle avec des coûts plus élevé
Difficultés de coordination entre les divisions
Risque de trop grandes indépendances des divisions au détriment de l’intérêt commun
E. Les structures matricielles
structures permanentes qui combinent 2 à 3 éléments( produits, marchés, fonctions ou zone géographique)
Avantages
Chaque membre profite de la compétence de 2 à 3 responsables
Les modifications ne cassent pas toute la structure
De la structure est particulièrement bien adapté par produit avec une bonne motivation des responsables
Inconvénients
Risque de rivalité ou difficultés dans la dualité de commandement
Risque de lourdeur dans la prise de décision
Les raisons de l’émergence de nouvelles structures
A. Faire face à la pression de l’environnement
imposent un changement permanent des process industriels des produits et des services proposés par les entreprises
B. L’intensification de la concurrence et l’influence des parties prenantes
L’hyper compétition conduit les firmes à se surpasser afin de se maintenir sur leur marché de plus les dirigeants doivent répondre aux nouvelles exigences des différentes parties prenantes
C. Répondre à un besoin de flexibilité et de réactivité
entreprises recherchent de nouvelles structures plus souples favorisant notamment la circulation de l’information, la prise d’initiative, l’innovation, la maitrise des coûts, qualité, délais
Vers des structures plus transversales
A. La structure par projet
consiste pour une entreprise à structurer son organisation et à adapter ces procédures et organismes de fonctionnement autour de projet.Et vont regroupés des employés aux connaissances et compétences différentes mais complémentaires pour une période donnée afin de répondre aux attentes spécifiques d’un client selon le triptyque (cout qualité délai)
permet en particulier de réduire les délais, avec une forte motivation pour ses membres. C’est une structure évolutive car une fois que le projet est réalisé l’équipe dédier doit être redéployé sur d’autres projets
Avantages
Une bonne adaptation à la réalisation de projet complexes et urgents
Une forte motivation car le sens du projet apparait clairement
Inconvénients
La concurrence entre les projets doit être régulés
L'implication des équipes doivent être réels
C'est une structure anxiogène quand le projet prend fin
Le risque des pertes des savoirs et savoir-faire à la fin du projet
Le risques de dépassement des coûts qualité délai
B. Les structures par processus
un ensemble d’activité reliée entre elles par des flux physiques, financiers ou informationnels dont la combinaison permet de fournir un produit ou un service bien identifié avec comme finalité la satisfaction du client
La structure par projet peut répondre aussi à une fonction de structure par processus
Avantages
Réduction des couts et un gain de temps
Plus grande flexibilité pour répondre aux besoins des clients
Réduction des coûts global
Inconvénients
Résultats par rapport aux objectifs opérationnels mais pas par rapport aux objectifs stratégiques
Plus grande polyvalence du personnel
Nécessite un SI performant
HAMEL et CHAMPY propose la mise en place le processus par l’entreprise à travers
le reengineering
ou reconfiguration majeure. Selon ces auteurs, il s’agit d’une remise en cause fondamentale et d’une redéfinition radicale des processus opérationnel pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constitue les coûts, la qualité, le service et la rapidité
C. La structure en réseau
Le réseau est un assemblage de petites unités dispersés mais réunies entre elles de façon plus ou moins formelle et organisé autour de projet commun
Avantages
Permet de réunir des compétences différentes afin de répondre aux besoins d’adaptation des entreprises au marché
Meilleure réactivité et souplesse par rapport aux fluctuations de l’environnement et aux demandes des clients
D’atteindre la taille critique
Minimiser les risques en cas de mévente
Donner à chaque membre plus d’autonomie et de responsabilité
Économiser des coûts de transaction par l’établissement à LT
Inconvénients
Le centre de réseau court le risque de ne pas maîtriser le réseau
Risque d’opportunisme ou d’asymétrie d’information
Difficultés de communication et de coordination entre les composantes du réseau
Les composantes sont « soumises » aux volontés du centre, ce qui peut les mettre en difficulté
E. Les extensions et tendances actuelles des formes structures
Essaimage =
consiste à aider un salarié, à créer ou reprendre sa propre entreprise mais avec une activité différente de celle de l’entreprise d’origine. Il peut s’agir d’externaliser des activités qui ne sont pas dans le cœur de métier de l’entreprise.
Il s’agit de salarié volontaire mais l’essaimage peut aussi être utilisé pour se séparer d’un salarié.
Extrapreneuriat=
consiste à aider un salarié à créer une entreprise mais dans la mouvance de l’employeur initial avec une fréquente participation financière.
L’intrapreneuriat
l’entreprise choisi de faire développer en interne de nouvelle activité par certain salarié en leur apportant les moyens nécessaires et une grande autonomie d’action
permet donc de réduire les coûts d’organisation en introduisant plus d’innovation et de marché au sein de l’organisation
Ce qui va permettre une meilleure recherche et identification, de nouvelle opportunité de développement, un plus fort engagement du salarié, une meilleure créativité et une meilleure gestion d’équipe autour d’un projet
Les apports théoriques
A. Les apports d’AOKI
La structure firme A (Américaine)
forte hiérarchie et chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Ces unités communiquent peu entre elle et la circulation de l’information est verticale
Repose ici sur le marché du travail car les salariés ont une tâche précise et restreinte qui les rendent interchangeable
Dans l’entreprise J (Japonaise)
horizontale et donc non hiérarchique par des contacts directs et des mécanismes souples tels que les cercles de qualités
les salariés sont autonomes et polyvalents et bien insérer dans l’entreprise
B. La structure vue par MINTZBERG
Ligne Hiérarchique est composé de 3 parties
Le sommet stratégique : càd l’équipe de direction
La ligne hiérarchique : càd les cadres intermédiaires qui assurent la relation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel
Le centre opérationnel : tous ceux qui sont chargés d’accompagner le travail de commercialisation et de production
La ligne de conseil se compose de 2 éléments
La technostructure : càd les services qui planifient standardises et conçoives les procédures
La fonction de support logistique : qui offre les services permettent aux autres services de fonctionner
Les caractéristiques des structures
A. La spécialisation
La spécialisation horizontale
La spécialisation verticale
B. La répartition de l’autorité
L’autorité hiérarchique
L’autorité fonctionnelle
C. La coordination
L’ajustement mutuel
La supervision directe
La standardisation des procédés
La standardisation des résultats
-La standardisation des qualifications
La standardisation des normes
D. La formalisation
le niveau de précision dans la définition des fonctions, des tâches, des domaines de responsabilités et des relations entre les unités
L’organisation sera plus souple et décentralisée pour mieux s’adapter à des environnements complexes. Forte différenciation et forte intégration
E. La centralisation
lorsque toutes les décisions sont prises par un acteur central. Cette centralisation devient intenable avec l’augmentation de la taille de l’entreprise et l’existence d’un environnement complexe
L’évolution des structures selon MINTZBERG
5 configurations
Structure simple ou entrepreneuriale (PME)
Bureaucratie mécaniste (standardisation des tâches et des procédés)
Bureaucratie professionnelle ( où l’activité dépend des compétences professionnelles de ses membres)
Structure divisionnalisée (pour des entreprises diversifiées qui vont créer une division pour chaque DAS ou zone géographique)
Adhocratie ou organisation innovante (Start up, elle est capable de s’adapter aux contraintes de l’environnement et de la complexité des tâches)
et + 2 de MINTZBERG
Organisation missionnaire
repose sur une standardisation par les normes culturelles ce qui permet donc une grande unité d’objectif et favorise la décentralisation
Structure politisée
Cette forme peut se retrouver pour des organisations en crise et un moyen de gérer cette crise. Toute fois elle peut aboutir à un éclatement de la structure