Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP STYLES: WHAT WORKS AND WHAT DOESN'T (THE…
ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP STYLES: WHAT WORKS AND WHAT DOESN'T
WHAT CAN GO WRONG
Apa yang Dihargai Seorang Karyawan, yang Lain Mungkin Dibenci
Efek Konsensus Palsu (
the false consensus effect
)
Kecenderungan untuk mengasumsikan bahwa orang lain berbagi pendapat, perasaan, dan perilaku kita
Individu Cenderung Melebih-Lebihkan Proporsi Orang Lain yang Setuju Dengan Sikap Mereka
Penggunaan Sabuk Pengaman
Kebijakan Universitas
Aborsi
Politik
Narkoba
Ritz Cracker
THE PROBLEM OF ASSUMING SIMILAR PERSPECTIVES
Rewards :medal:
Pertimbangkan imbalan yang dapat kami berikan kepada karyawan
Manajer sering tidak mengerti apa yang memotivasi karyawan mereka
Supervisors were asked to rank-order ten motivational items according to what they believed their employees wanted from their jobs
Significant differences
between these rankings and those of employees
Pekerjaan yang menarik sebagai penghargaan pekerjaan yang paling penting
Supervisors mengklaim bahwa preferensi tertinggi pekerja mereka adalah upah yang baik
Penghargaan penuh atas pekerjaan yang dilakukan
Feeling of being in on things
Diversity
Golden Rule
Meningkatkan apresiasi terhadap keberagaman
Menilai keberagaman berarti responsif terhadap berbagai orang yang berbeda dengan diri sendiri
Kemampuan Fisik
Usia
Asal Kebangsaan
Orientasi Seksual
Bahasa Asli
Agama :pray::skin-tone-2:
Kelas
Pengalaman Profesional
Jenis Kelamin :male_sign: :female_sign:
Preferensi Pribadi
Ras
Gaya Kerja
Differences in Perceptions of Harassment
Perilaku tertentu merupakan pelecehan seksual
Perilaku "quid pro quo"
Seorang supervisor memberi tahu bawahan bahwa orang tersebut melakukan bantuan seksual atau akan diberhentikan
Perempuan jauh lebih mungkin daripada laki-laki untuk melaporkan bahwa mereka mengalami beberapa bentuk perhatian seksual yang tidak disukai
Laki-laki lebih kecil kemungkinannya untuk mengaitkan tanggung jawab atas pelecehan seksual dengan pelaku pelecehan dibandingkan dengan perempuan
Differences in Ethical Perceptions of Business Practices
Wanita lebih cenderung melihat praktik bisnis hipotetis
Beroperasi dari kerangka kerja kepedulian daripada keadilan
Standar etika yang lebih tinggi daripada pria
Pria cenderung menganggap praktik bisnis hipotetis tertentu tidak etis
Lebih bersedia untuk berpartisipasi dalam berbagai perilaku tidak etis
Menggunakan Informasi Orang Dalam Untuk Membeli Stok
Terlibat Dalam Pencurian Berbasis Komputer
Menambah Biaya Perjalanan
Melakukan Prosedur Pintas Dokumen
Menyembunyikan Kinerja Negatif Dari Atasan
Memaksimalkan Kinerja Jangka Pendek
Mengorbankan Kesejahteraan Perusahaan Jangka Panjang
Membengkokkan Aturan Tenaga Kerja Untuk Memotong Biaya
Mengizinkan Rilis Produk Yang Menguntungkan Namun Berpotensi Tidak Aman
Cultural Differences
Budaya yang berbeda memiliki karakteristik unik yang harus dipahami
Banyak kesalahan yang dihasilkan dari individu yang tidak peka terhadap budaya lain
Orang Arab biasanya tidak menyukai tenggat waktu
An Arab faced with a deadline tends to feel threatened and backed into a corner
Orang Amerika, di sisi lain, mencoba mempercepat masalah dengan menetapkan tenggat waktu
Meminta agar pekerjaan diselesaikan pada waktu tertentu
Perangkat elektronik milik Amerika mungkin tidak tersentuh di bengkel-bengkel di Timur Tengah
Norma budaya juga mempengaruhi gaya kepemimpinan
Gaya manipulatif atau otokratis
Far Eastern
Latin
Arab
Gaya partisipatif
Swedia
Karyawan di semua tingkatan untuk terlibat dalam keputusan yang memengaruhi mereka
Denmark
Austria
Leadership
Contingency Leadership
Mendorong pengusaha untuk melihat perilaku organisasi dalam konteks situasional
Mendorong pemimpin untuk mengadopsi gaya yang akan memiliki efek positif terbesar pada kinerja dan pencapaian tujuan organisasi
Research supporting the contingency approach is voluminous
Directive
Leaders
Pemimpin yang mengartikulasikan pedoman dan standar kinerja lebih efektif
Dengan individu yang memiliki tingkat kepercayaan diri rendah dan yang percaya hasil adalah fungsi dari kesempatan atau keberuntungan
Dengan individu yang memiliki kemampuan persepsi rendah untuk melakukan pekerjaan
Dengan individu yang memiliki kebutuhan tinggi akan keamanan
Untuk tugas-tugas yang tidak terstruktur atau ambigu
Participative
Leaders
Pemimpin yang menekankan berbagi informasi dan konsultasi lebih efektif
Dengan individu yang memiliki tingkat kepercayaan diri yang tinggi dan yang percaya hasil adalah fungsi dari perilaku mereka sendiri
Ketika pekerjaan melibatkan tugas-tugas kompleks
Supportive
Leaders
Pemimpin yang menekankan kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan lebih efektif
Dengan individu yang memiliki kemampuan yang sangat dirasakan untuk melakukan pekerjaan
Untuk tugas-tugas membosankan atau sederhana
Dengan individu yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi
Ketika pekerjaan melibatkan tugas yang membuat stres atau membuat frustrasi
Dengan individu yang memiliki kebutuhan tinggi untuk afiliasi
Achievementoriented
Leaders
Pemimpin yang menonjolkan keunggulan dan tujuan yang menantang lebih efektif
Dengan individu yang memiliki kebutuhan tinggi untuk pencapaian
Ketika pekerjaan melibatkan tugas-tugas kompleks