Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ORGANISATION I (HR-perspektivet (Maktperspektivet (Strukturperspektivet,…

- - - - Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet. Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information/regler) och kontroll. Ineffektivitet uppstår på grund av felaktigt eller otydligt utformade processer och strukturer och åtgärdas genom omstrukturering
        
        Effektiviet
        
        Inre: Hur mycket resurser går det åt att producera något annat. Exempelvis antal timmar
        
        Yttre: – Hur mycket resurser går det åt för att producera det som efterfrågas (inte alltid minsta antal resurser)
        
        System: – inre + yttre + tid : förmåga att ställa om produktion om efterfrågan ändras
        Flödes: Lägger till tidsfaktorn både i
        behovs-/marknadsleden och i leverans-/produktionsdelen
        
        Organisatorisk problematik: maximera effektivitet på både lång och kort sikt. Utnyttja resurser här och nu – investera för framtida utveckling
        
        Arbetsledning
        Effektiv organisering : bryt ner produktion av varor och tjänster i olika delaktiviteter så långt som möjligt. Exempelvis enligt: funktion, produktion, plats, process, kund, marknad, tid, projekt
        
        Samordning
        
        Vertikal samordning: Formell makt, regler, policies och planering från högre hierarkiska nivåer till lägre nivåer = Enkel/massproduktion, stabil omgivning, stor organisation
        
        Horisontell samordning: Interaktion och beslut tas på samma hierarkiska nivå: matriser, nätverk
        = Hightech/kunskapsintensiv, turbulent omgivning, liten organisation
        
        Mitzbergs - Proffessionsbyråkrati
        Hög komplexitet och osäkerhet i produktion/tjänst
        Stabil efterfrågan på produkt/tjänst
        
        Greier
        Se hur organisationer genom sin naturliga livscykel utvecklas. Det har inget att göra med ålder av bolaget
      - Individorienterad. Kontroll.
    - - Lukes
        Maktens tre dimensioner
        1) beslutsmakt
        • En konflikt är identifierad, makten utövas synligt
        • Ett beslut som fattas inför andra, en person som grips av polis, någon som följer en tillsägelse
        • Baseras på formella och synliga källor till makt, ofta kopplade till struktur
        • Makt känns igen på direkt inflytande, möjlighet att hota, bestraffa, belöna
        2) Makt över agendan
        
        Begränsar ramarna för beslutsfattande, vilka möjligheter vi ser och ytterst hur vi uppfattar världen
        • Verkar genom en form av ‘icke-beslutsfattande’ • Makten är inte lika synlig och kräver viss eftertanke för att känna igen, t ex kontroll över agenda
        • Makten känns t ex igenom på den som har makt över processer, men även i uttryck som ”antingen-eller”
        
        3) Makten över tanken
        • Påverkar aktörers intressen, vilja och mål påverkas så att ingen konflikt ens uppstår
        • Typiskt institutionaliserad och förgivet tagen makt: både makt och dess konsekvenser är svåra att upptäcka
        • Bygger ofta på kontroll över betydelser, symboler, tolkningar, kulturer, normer
        • Makten känns igenom på den som tillåts bestämma vad som är eftersträvansvärt, ‘oacceptabelt’, osv.
        
        Kantler
        Tre effekter av ‘tokens’: 1. Uppmärksamhet av yttre, synbara faktorer, snarare än kompetens, och man blir representant för en (minoritets)kategori 2. Ett upplevt hot från token som leder till förstärkning av etablerade tänkesätt (utan att de berikas med nya perspektiv) 3. Assimilering och distansering där ‘tokens’ anpassar sig till majoriteten och distanserar sig från sina gelikar
  - - - Schein
        Artefakter : Synliga ting, strukturer och processer
        Uttalade värderingar : Strategier, folosofier (uttalade sätt att agera
        Grundläggande antagande : Omedevetna, förgivettagna uppfattningar, tolkningssätt (Slutgiltig källa till värderingar och handling)
        Hofstede
        Betraktar kultur som den kollektiva programmering av hjärnan som skiljer medlemmarna i en från från andra
        • Maktdistans: ojämlikheten mellan chefer och icke-chefer
        • Individualism kontra kollektivism: individens roll i relation till kollektivet
        • Maskulin vs. Feminin: i s.k. feminina kulturer värderas omhändertagande, livskvalitet, samarbete, konsensus, i maskulina mod, framgång, materiella belöningar
        • Osäkerhetsundvikande: huruvida mångtydighet och osäkerhet upplevs som besvärande och problematiskt vilket bemöts med struktur, regler, planer och specialister
        • Tidsorientering: kort- kontra långsiktig inställning till mål, t ex kvartalskapitalism kontra hundraårsplaner
        • Njutning kontra återhållsamhet: njutning tillåtet eller omgärdat av strikta normer
  - - - Nonakas & Takeuchis Effektiv kunskapsspridning. Svårkopierbar kunskap och kompetens. Genom socialisering kan medarbetare dela med sig av erfarenhe, genom externalisering skrivs kunskapen ned, kombinering innebär kategorisering och internalisering är tillämpa kodad kunskap,
        
        Hackman & Oldhams Arbetsuppgifter bör utformas så att varje anställ kan känna att arbetet är meningsfullt, känna ansvar och se hur arbetet bidrar till verksamhetens resultat. Arbetsuppgiften bör göra att varierande färdigheter används, indentifierig, uppgiftens vikt, medbestämmande och oberoende och återkoppling.
        
        Hanssons kompetensstategier
        
        Personalidé
        Personalen är aktörer och tillför mervärde eller mottagare utför tydlig definierade arbetsuppgifter
        
        Affärsidé
        Kunddriven: Vad företaget bör göra
        Relationsdriven: Vad vi vill göra
        Kompensationsdriven: Vad företaget kan göra
        
        Lawrence & Lorsch - Högpresterande team Vilken organisationstyp som är mest effektiv i olika förhållanden varierar. Organisationer agerar strategiskt och målinriktat i förhållande till sin omgivning
- - - - Mayo
        
        HR-perspektivet De anställda ska få sina behov tillfredsställda tillfredsställda t ex genom social uppmärksamhet. Strävade efter att se hur den sociala kontexten (miljön, kollegorna deras medfödda beteenden) påverkade arbetaren .Drog slutsatsen att det inte var den fysiska förändringen som stod för påverkan på de anställdas produktivitet utan det var att de blev engagerade av arbetsplatsen genom att de kunde diskutera de förändringar som skedde. jobba i grupp är något positivt genom att det främjar arbetaren samt produktionen.
      - Kunskap ska finnas i bolaget och ska komma till uttryck på ett sådant sätt att kompetensen bevaras. Med andra ord ska kunskap inte gå förlorad när en medarbetare slutar. Fyra principer för företagsledning: Utveckling av arbetsvetenskap genom observation och mätning. Vetenskapligt urval av anställa. Rätt man på rätt plats. Vetenskapligt utveckling. Belöning och kontinuerlig övervakning.
- - - - Senge
        
        Foucault
        
        • Den hierarkiska övervakningen.
        Byggnader, metoder, strukturer, för effektiv övervakning ovanifrån; transparenta, översiktliga, regelbundna, organisationer; med ögon som kan se utan att bli sedda; en blick som ser allt, hela tiden.
        • Normaliserande sanktion/ bestraffning.
        Bestraffningen ska staffa avvikande beteende. Vetskap om att man kan bli straffad skapar disciplin och lydnad.
        Det finns inte någon definitiv gräns att överträda, istället blir allting föremål för ingripande.
        • Examination
        För att synliggöra normen och avvikelser. Konstant utvärderad av högre nivå. Examinationen är ständigt närvarande och bedömer personer utifrån en mängd egenskaper.Examination ledde till katalogisering och arkivering. Start på ett utvecklat samhälle.
        
        Lärande organisation. Framgångsrika företag har både bedrivit ordinarie verksamhet och samtidigt “experiments in the margin”. Utmaningen är stor precis som den potentiella avkastningen. Ledande företag är anpassningsbara. Öka anpassningsförmågan är första steget till en lärande organisation. När Toyota/Japan utvecklade lean var det genom anpassningsbart lärande.
        Ledare i en lärande organisation är ansvariga för att bygga organisationer där individer hela tiden utvecklar sin förmåga att forma sin framtid. Ledarna är ansvariga för lärandet.
        
        Ledaren som designer: ansvarar för att skapa en organisations struktur, en social arkitekt.
        
        Ledaren som lärare: ska hjälpa alla i organisationen (sig själv inkluderat) att få mer insikt i hur verkligheten ser ut.
        
        Ledaren som förvaltare: ska leda medarbetarna och organisationen mot de uppsatta målen.
        
        Creative tension: naturliga spänningen mellan verkligheten och visionen. Ett sätt att fokuserapå den energi som ska göra organisationen mot målet istället för den problemlösning somendast behandlar systemen och inte löser de underliggande problemen
      - HR-perspektivet
        Teorin uppmärksammar diskrepansen mellan implementering och efterlevnad av processer/policys/strategier som leder till organisatoriska förändringar. Denna avvikelse uppstå genom defensiva rutiner och anses hämma effektivitet och bolagsutveckling. Orsaken till att dessa uppstår är dels människans ovilja att ifrågasätta väletablerade värderingar, dels rädslan för risktagande och förändring.
        
        Single-loop learning
        När problemen sopas under mattan står organisationen kvar och stampar på samma ställe, menar C. Argyris.
        
        Dubble-loop learning
        Lösningen för att frångå status quo är rannsaka sina handlingar iställe för bolagsbestämmelserna. Detta sker genom samarbete, öppen kommunikation och internt engagemang.
- - - - Att styra organisationen utan ansvarsskyldighet
        Toppstyrning. Moderna organisationer utövar sin makt i ett centrum istället för toppen. Effekten av makt utan ansvar är att moderna organisationer kännetecknas av flytande ansvar.
        
        Att producera avstånd i och genom organisationen
        Differentering. Den sociala produktionen av avstånd, som antingen upphäver eller försvagar det moraliska ansvarets inflytande.
        
        Att instrumentalisera ansvarstagandet i organisationen
        Individen mer mer försjunken av vad uppgiften kräver av denne och ju längre processen fortskrider, desto svårare blir det för individen att erkänna att såväl medel som mål kan ha effekter utanför den instrumentella ansvarsdimensionen. Dvs medel blir mål. Bedövad moralisk omdömesförmåga.
        
        Att objektifiera och avhumanisera människor
        Kvantifiering.