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O Lado Difícil das Situações Difíceis de Ben Horowitz (Capítulo 6.…

- - - - Apesar disso, muitos conselhos e experiências podem ajudar nessas situações.
      - As circunstâncias diferem, mas os padrões e as lições continuam válidos.
- - - - Enquanto não nos esforçarmos para conhecer algo ou alguém de modo mais profundo, não conhecemos nada.
  - - - Discurso mais forte, hilário e poético que já tinha ouvido. Hoje, penso que essa foi a minha primeira lição de liderança.
        
        Colin Powell, ex-secretário de Estado, diz que liderança é a capacidade de fazer alguém seguir você, mesmo que por simples curiosidade.
        
        Certamente fiquei curioso para saber o que mais o Técnico Mendoza falaria.
      - Ter visto o mundo sob pontos de vista tão diferentes me ajudou a aprender a separar os fatos da percepção que se tem deles.
  - - - Dar prioridade ao que é importante: A Única Coisa
      - Pensar nas pessoas que mais amava: O Obstáculo é o Caminho
      - Comecei a ser a pessoa que queria ser.
  - - - Os relacionamentos comerciais, em sua maioria, vão se tornando tensos demais para ser tolerados, ou, depois de algum tempo, deixam de ser tensos o suficiente.
        
        Ou as duas pessoas contestam uma à outra a ponto de não se suportarem mais...
        
        Ou passam a encarar os comentários uma da outra com complacência e deixam, assim, de se beneficiar com o relacionamento.
        
        No no caso, mesmo depois desses anos, Marc me chateia quase todo dia apontando algo errado em minhas ideias, e faço o mesmo com ele. Funciona.
  - - - Registramos a empresa e saímos em busca de dinheiro. Isso foi em 1999.
- - - - É simples. Todos nós, qualquer que seja a nossa profissão, precisamos de 2 tipos de amigos na vida.
        
        Aquele para quem telefonamos quando algo de bom nos acontece, tendo a certeza de que ficará contente e entusiasmado. Não um entusiasmo fingido, que mal disfarça a inveja, mas verdadeiro, de alguém que fica mais feliz do que se a mesma coisa tivesse acontecido com ele.
        
        Aquele para quem telefonamos quando tudo dá errado, quando nossa vida está por um fio e só temos uma pessoa para quem ligar.
  - - - "pre-mortem" do Obstáculo é o Caminho
    - - "pre-mortem" do Obstáculo é o Caminho
- - - - A franqueza é algo que vocês devem a seus companheiros de equipe.
      - 2 funcionários se demitiram e os oturos 78 que não se demitiram, com exceção de 2, permaneceram até a venda para a HP 5 anos depois.
  - - - 60 dias.
        
        dar duro para encontrar o "valor do entusiasmo"
        
        Precisávamos nos colocar do lado do bar do aeroporto, não do lado do emprego e da família.
      - Uma das primeiras coisas que aprendi na minha carreira é que, sempre que uma grande organização quer fazer algo, tudo sempre se concentra em uma única pessoa, que pode atrasar todo o projeto.
        
        Essas pequenas hesitações, aparentemente insignificantes, podem causar terríveis atrasos.
  - - - Descobrir o produto correto é tarefa da empresa, não do cliente.
    - - O que não estamos fazendo?
        
        Às vezes, porém, as coisas que não estamos fazendo são aquelas nas quais deveríamos nos concentrar.
- - - - Sobre a luta
        
        A luta é aquele momento em que você se pergunta por que fundou a empresa.
        
        A luta é aquele momento em que as pessoas lhe perguntam por que você não desiste, e você não sabe o que responder.
        
        ... em que os funcionários pensam que você está mentindo, e você começa a pensar que eles talvez tenham razão.
        
        ... em que a comida perde o gosto.
        
        ... em que você não acredita mais que deva ser o diretor executivo de sua empresa.
        
        ... em que você está nadando em águas demasiado profundas, mas, ao mesmo tempo, sabe que ninguém pode substituí-lo.
        
        ... em que todos pensam que você é um idiota, mas ninguém o demite.
        
        ... em que suas dúvidas sobre sua capacidade começam a se transformar em ódio por você mesmo.
        
        ... em que você está conversando com alguém, mas não ouve nenhuma palavra que lhe é dita, pois só tem ouvidos para a luta em si.
        
        ... em que você gostaria de parar de sentir for, é infelicidade.
        
        ... em que você sai de férias para se sentir melhor, mas acaba se sentindo pior.
        
        ... em que rodeado de gente, você se sente sozinho. A luta não tem piedade.
        
        É um território das promessas descumpridas e dos sonhos despedaçados.
        
        A luta não é um fracasso, mas a causa de um fracasso, em especial para os fracos - para os fracos, sempre. A maioria das pessoas não é forte o suficiente.
        
        Todos os grandes empreendedores passaram pela luta. Todos lutaram. Você não está sozinho. mas isso não significa que você vai vencer. Talvez não vença.
        
        É na luta que nasce a grandeza.
        
        Alguns princípios que talvez ajudem, talvez não.
        
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  - - - Quando tinha problemas na empresa, achava que seria pior transferir o fardo para meus funcionários. Pelo contrário, pensava que deveria projetar uma imagem positiva e radiante e reunir as tropas ao meu redor para que elas caminhassem comigo rumo à vitória sem nenhum peso nas costas
        
        Estava completamente enganado.
        
        A ilusão da positividade
        
        Os funcionários lidam melhor com a perda do que os fundadores/diretores - vão embora e pronto.
        
        Eu me preocupar sozinho não faz sentido, já que não era eu quem iria procurar um modo para consertar o que precisava.
        
        Seria muito melhor transferir o problema às pessoas que, além de serem capazes de solucioná-lo, também se sentem animadas e motivadas a fazê-lo.
        
        Por que é imprescindível não maquiar a verdade
        
        Há 3 razões pelas quais faz sentido deixar bem claros os problemas da empresa
        
        Confiança.
        
        Quanto mais cérebros trabalham juntos para resolver um problema, melhor.
        
        Uma boa cultura empresarial é como o antigo protocolo de roteamento IP: as más notícias correm, as boas andam devagar.
        
        Uma cultura empresarial sadia encoraja as pessoas a partilhar as más notícias. A empresa que discute seus problemas com liberdade e abertura é capaz de solucioná-los com maior rapidez. Aquela que encobre seus problemas frustra todos os envolvidos. O que um diretor executivo deve concluir disso?
        
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  - - - Como fazer as demissões coletivas do jeito certo?
        
        Ponto 1. ponha a cabeça no lugar
        
        Ponto 2. não demore
        
        Ponto 3. tenha claro para si mesmo por que você está demitindo o pessoal
        
        Foi a empresa que fracassou em seu desempenho.
        
        "A empresa fracassou e, para poder seguir em frente, vamos ter que perder alguns funcionários excelentes."
        
        Ponto 4. treine os gerentes
        
        cada gerente deve demitir seus próprios subordinados. Prepare-ps para a tarefa:
        
        Eles devem explicar em breves palavras o que aconteceu, declarando que o fracasso não foi pessoal, mas da empresa como um todo.
        
        Devem deixar claro para o funcionário que a decisão de demiti-lo não é negociável.
        
        Devem estar preparados para dar todos os detalhes dos benefícios e do apoio que a empresa pretende oferecer aos demitidos.
        
        Ponto 5. fale com toda a empresa
        
        Antes da demissão coletiva, o diretor executivo deve falar com toda a empresa.
        
        "O alvo da mensagem são as pessoas que vão ficar."
        
        Ponto 6. seja visível, esteja presente
  - - - A chave para demitir um executivo é a preparação. Processo de 4etapas no qual o executivo é tratado de modo adequado e a empresa como um todo sai ganhando.
        
        Etapa 1. analisar as causas
        
        Não se deve encarar a demissão de um executivo como um fracasso dele. O correto é encará-la como um fracasso do processo de entrevista/integração.
        
        Descobrir por que você contratou a pessoa errada para sua empresa. Existem várias razões possíveis:
        
        Você, desde o começo, não conseguiu definir corretamente o que deseja.
        
        Você não contratou um executivo por causa de seus pontos fortes, mas porque não encontrou pontos fracos nele.
        
        Muito comum em processos de contratação baseados no consenso de vários avaliadores.
        
        O grupo será exímio em identificar os pontos fracos dos candidatos, mas não dará atenção suficiente àquelas áreas em que é necessários que eles tenham desempenho de primeira linha.
        
        Você contratou muito cedo uma pessoa especialista em empresas grandes.
        
        Se a empresa não é grande nem está pronta para crescer, você precisa de alguém que seja capaz de dar conta do recado ao longos dos 18 meses seguintes.
        
        Você fez a contratação para uma posição genérica.
        
        O executivo não tinha uma ambição sadia.
        
        Você não conseguiu integrar o executivo.
        
        O caso especial da empresa que cresceu
        
        Um motivo bastante comum para a demissão de executivos é que, quando o tamanho da empresa quadruplica, eles já não executam suas tarefas com a mesma eficiência. Gerenciar uma empresa com 25 funcionários locais e gerir 200 funcionários de vendas que operam em escala global é bem diferente e precisa de requalificar.
        
        Você precisa de alguém que já passou por uma expansão antes.
        
        Etapa 2. informar o conselho
        
        É complicado e certas questões podem tornar a tarefa ainda mais difícil:
        
        esse é o quinto ou sexto executivo que você demite
        
        esse é o terceiro executivo que você demite no mesmo cargo
        
        o candidato foi indicado por um membro do conselho, que o recomendou como um superastro
        
        Porém, se um líder fracassado permanecer no cargo, todo um departamento da empresa sofrerá os efeitos disso aos poucos.
        
        Com relação ao conselho, você deve ter 3 objetivos:
        
        Obter o apoio e a compreensão dos membros para a difícil tarefa que terá de cumprir.
        
        Pedir sugestões e obter a aprovação do conselho para o pacote demissional.
        
        Preservar a reputação do executivo demitido.
        
        A demissão de um executivo é assunto que é melhor tratar por meio de telefonemas particulares, e não de maneira bombástica durante a reunião de conselho.
        
        Etapa 3. preparar-se para a conversa
        
        Depois de conversa com o conselho, comunique ao executivo o mais rápido possível.
        
        Faça uma lista do que quer falar, pois o executivo vai lembrar dessa conversa por muito tempo. Três pontos-chave para acertar no ato da demissão:
        
        Exponha os motivos de maneira clara.
        
        Seja objetivo.
        
        "tomei a decisão de" em vez de "eu acho que..."
        
        O pacote demissional já deve ter sido aprovado e estar pronto para ser implementado.
        
        Por último, deixe ele decidir como a notícia será comunicada à empresa e ao resto do mundo.
        
        Etapa 4. preparar-se para notificar a empresa
        
        Comece notificando aqueles que se reportam diretamente ao executivo, pois serão os mais impactados.
        
        informar também a quem passarão a se reportar e o que acontecerá em seguida.
        
        Depois, aqueles que se reportam diretamente a você, pois terão de responder a perguntas sobre o acontecido.
        
        Por último, o resto da empresa.
        
        Todas no mesmo dia.
  - - - Será que é o caso de fazer isso mesmo?
        
        Quem mais estaria tão disposto a trabalhar tanto e dar o sangue?
        
        Se estamos fazendo estas perguntas, já sabemos a resposta.
        
        O bem do indivíduo deve ser sacrificado pelo bem de todos.
      - Como dar a notícia?
        
        Leve em consideração duas emoções que seu amigo vai sentir:
        
        Vergonha
        
        Sensação de ter sido traído.
        
        São emoções fortes, então prepare-se para uma discussão intensa.
        
        Paradoxalmente, a solução de qualquer discussão emocional consiste em afastar dela toda a emoção.
        
        Clareza sobre o que decidiu fazer.
        
        Rebaixá-lo para ter um chefe
        
        Remanejar para outro cargo
        
        Cuidado! Ele pode querer sair da empresa e se você não está preparado pra isso, é melhor não fazer a mudança.
        
        Ele pode querer ficar no mesmo cargo. Seja justo e honesto com ele. Alguns pontos fortes nesse sentido:
        
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  - - - "ela se demitiu, mas já íamos demití-la"
        
        Os conflitos com funcionários tendem a ser enquadrados em 3 categorias:
        
        pessoas que se demitiram
        
        pessoas que foram demitidas
        
        pessoas que se demitiram sem problemas pra empresa porque ela já seria demitida
        
        quando as coisas começam a dar errado na empresa, esta categoria sempre tende a crescer mais rápido que as outras.
      - "teríamos ganhado, mas a concorrência deu o produto de presente."
        
        quem já comandou equipe de vendas já deve ter ouvido essa mentira pelo menos uma vez.
        
        Se você ouvir isso, converse com seu cliente. Aposto como ele vai negar a história.
      - "não é porque não cumprimos a tempo alguns objetivos que não vamos respeitar o cronograma para a entrega do produto."
        
        forma de alguns gerentes falarem para todos se sentirem bem até a próxima reunião.
      - "nosso índice de abandono é muito alto, mas, assim que passarmos a fazer marketing por e-mail com nossa base de clientes, as pessoas voltarão a usar nossos serviços"
    - - As pessoas não mentem para os outros, mentem a si próprios.
      - Os seres humanos, em particular os criadores, só dão importância a indicadores de boas notícias.
        
        Indicador positivo
        
        age
        
        Indicador negativo
        
        explicações plausíveis
  - - - Precisamos de soluções de verdade.
  - - - A imprensa não está nem aí...
      - Os investidores não estão nem aí...
      - O conselho não está nem aí...
      - Os funcionários não estão nem aí...
      - Sua mãe não está nem aí...
    - - Não pense nem um segundo no que você poderia ou deveria ter feito.
      - Dedique todo o seu tempo a pensar no que pode fazer agora.
      - No fim, ninguém está nem aí, Dirija sua empresa, e ponto final.
  - - - Não acredito em estatística, acredito em cálculo.
      - Qual é o segredo de um diretor executivo bem -sucedido?
        
        Não existe segredo. Se há uma habilidade que distingue uma pessoa adulta de uma criança é a capacidade que o adulto tem de se concentrar e tomar a melhor decisão possível quando não existe nenhuma boa decisão a ser tomada.
- - - - Papo Ben e Steve sobre Tim
        
        Isso era mesmo necessário?
        
        Sim, por 3 razões:
        
        O fato de a empresa ser boa não importa quando as coisas vão bem, mas pode representar a diferença entre a vida e a morte quando elas vão mal.
        
        A diferença entre a vida e a morte
        
        Quando vai bem os funcionários tem boas perspectivas
        
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        Quando vai mal os funcionários só ficam se gostam do emprego
        
        As coisas sempre vão mal.
        
        Nunca houve, em toda a história, nenhuma empresa cujas ações tenham subido ininterruptamente de valor.
        
        A empresa ser boa é um fim em si mesmo.
  - - - A maioria das startups dão grande ênfase no recrutamento e processo de entrevistas, mas para por aí. Há 4 razões fundamentais pelas quais isso não deve acontecer:
        
        Produtividade
        
        quantos funcionários plenamente produtivos foram admitidos na empresa?
        
        Se você treinar e isso resultar numa melhoria de 1% no desempenho deles, a empresa vai ganhar muito a cada ano.
        
        Gestão de desempenho
        
        Melhor pergunta na entrevista de gerente: quando você demitiu o funcionário, como tinha certeza de que ele conhecia as expectativas para o cargo e não as estava atingindo?
        
        A melhor resposta é que o gerente tenha estabelecido expectativas claras ao treinar o funcionário para seu cargo.
        
        Qualidade de produto
        
        Produto pode virar uma Frankenstein se as pessoas não receberem treinamento.
        
        Retenção dos funcionários
        
        Detestam o gerente, no geral, se mostravam perplexos com a falta de orientação, de desenvolvimento de carreira e de feedback sobre o próprio desempenho.
        
        Elas não estavam aprendendo nada. A empresa não estava investindo recursos para ajudar os funcionários a desenvolver novas habilidades.
    - - O conhecimento e as habilidades de que precisam para cumprir suas funções.
        
        Treinamento funcional: treinar um novo funcionário em relação ao que dele se espera.
        
        Treinamento complexo: um retiro de várias semanas em que os contratados do departamento de engenharia recebem todas as informações sobre as nuanças arquitetônicas do seu produto.
        
        Os cursos de treinamento devem ser feitos sob medida para funções específicas.
        
        Treinamento de gerência
        
        O melhor momento para que você comece a estabelecer expectativas para sua equipe de gestão.
    - - Funcional e de gerência
        
        Suspenda as requisições para a contratação de novos funcionários até que tenham desenvolvido todo um programa de treinamento para os que serão contratados.
        
        Só há duas maneiras de melhorar a produtividade de um funcionário:
        
        Portanto, o treinamento deve ser o primeiro foco.
        
        Motivação e Treinamento.
        
        Estar ocupado demais para fazer um treinamento é o mesmo que estar faminto demais para comer.
    - - O bom
        
        conhece muito bem o mercado, o produto, a linha de produção e a concorrência
        
        responsável por entregar o produto certo no tempo certo
        
        não perde tempo com as várias organizações que têm de trabalhar
        
        define o alvo de forma concisa
      - O mau
        
        sempre tem uma desculpa pronta
  - - - O que significa o termo "amigo"? Podem ser classificados em duas categorias:
        
        parceiros comerciais importantes
        
        amigos
        
        No nosso caso, estas duas categorias correspondem à quase a mesma coisa.
      - Mas eles já estavam procurando
        
        Em geral, os bons funcionários abandonam as empresas quando as coisas não vão bem.
        
        Seu parceiro comercial vai entender, mas não vai esquecer.
        
        Se seu marido a abandonasse, você gostaria que ele saísse com a sua melhor amiga?
        
        Nesse caso, o que fazer?
        
        Em primeiro lugar, é importante saber que estamos falando de um funcionário muito bom, ao contrário, sequer teríamos um problema a resolver.
        
        lidar com a situação de forma aberta e transparente, tanto com o funcionário quanto com a empresa do amigo.
        
        Deste modo, seu parceiro comercial deve estar lutando pela vida de sua empresa.
  - - - Descompasso de ritmo.
        
        na grande, está acostumado que as coisas cheguem até ele.
      - Descompasso de habilidades.
        
        nas grandes tem questões mais complexas enquanto que na menor tudo ainda está sendo construído.
    - - Use o processo de entrevistas para identificar o excesso de descompassos
      - Leve a integração tão a sério quanto as entrevistas.
    - - Como saber se os descompassos são grandes demais para ser superados?
        
        O que você vai fazer em seu primeiro mês de trabalho?
        
        Quando diz que precisa aprender muito sobre a organização, o candidato pode estar achando que a sua empresa é tão grande quanto a que ele veio.
        
        Quais as diferenças entre seu novo emprego e o emprego atual?
        
        Por que você quer trabalhar numa empresa pequena?
    - - Obrigue-o a criar.
        
        Estabeleça objetivos mensais, semanais e até diários para garantir que comece a produzir imediatamente - os outros funcionário estarão de olho.
      - Obrigue-o a "entender do assunto".
        
        reunião diária em que ele apresente a você perguntas acerca de todas as coisas que ouviu, mas não compreendeu totalmente.
      - Enturme-o.
        
        Diga a ele quais pessoas deve conhecer e com quem deve aprender.
  - - - Etapa 1. saiba o que você quer
        
        Você deve ter consciência do seu desconhecimento e resistir à tentação de simplesmente usar as entrevistas com os candidatos para suprir essa deficiência. Se você fizer isso, pode correr o risco de cair nas seguintes armadilhas:
        
        contratar com base na aparência da pessoa e nas suas impressões sobre ela
        
        buscar contratar uma pessoa tendo em mente um esteriótipo
        
        valorizar mais a ausência de pontos fracos do que a presença de pontos fortes
        
        A melhor maneira de você saber o que quer, é exercer a função na prática.
        
        Afinal, você está em busca do executivo correto para a sua empresa no momento atual dela.
        
        Tenha muita clareza do que você espera do novo executivo
        
        O que ele deverá fazer nos primeiros 30 dias?
        
        Na sua opinião, qual deve ser a motivação dele para querer ingressar na empresa?
        
        Você quer que ele comece a fazer a empresa crescer de imediato ou começar devagar?
      - Etapa 2. institua um processo para identificar o candidato mais adequado
        
        Apresento a seguir o processo que costumo usar
        
        Enumere por escrito os pontos fortes que você quer e os pontos fracos que está disposto a tolerar. Incluo critérios como:
        
        O executivo terá competência de primeira linha na gestão da sua função?
        
        O executivo terá grande competência do posto de vista operacional?
        
        Dará contribuição de destaque ao direcionamento estratégico da empresa?
        
        Será um membro eficiente da equipe?
        
        Dê um peso diferente a cada um.
        
        Elabore perguntas que permitam identificar os critérios
        
        Monte uma equipe de entrevistas
        
        Ao montar uma equipe, tenha em mente dois fundamentos:
        
        Quem mais poderá ajudar você a verificar se o candidato atende aos critérios pretendidos?
        
        De quem você vai precisar de apoio quando o executivo estiver na empresa?
        
        Verifique referências oficiais e extraoficiais
        
        Oficiais
        
        podem ajudar a verificar se o candidato é compatível com seus critérios
        
        Extraoficiais
        
        ter uma visão mais imparcial
      - Etapa 3. tome uma decisão solitária
        
        a decisão final deve ser solitária.
  - - - Receita "taco de hóquei" são aflitivas e queria receitas mais lineares. Ofereci bônus para fechar nos dois primeiros meses do trimestre e o que aconteceu é que a renda do terceiro foi um pouco menor que a prevista.
      - A equipe entregou tudo dentro do prazo, mas um produto medíocre, sem nada muito atraente
      - Alcançavam metas, mas deixavam de investir em P&D e enfraqueciam a competitividade.
      - Ou seja, tivemos o que havia pedido, mas não o que queria. Como isso aconteceu?
        
        Endireitar o taco de hóquei: a meta errada
        
        Sun Tzu em A Arte da Guerra alerta que "dar à equipe uma tarefa que ela não pode de modo algum desempenhar é mutilar o exército.
        
        No meu caso, inverti as prioridades, o correto seria ter tomado desde o começo a decisão mais difícil: se era mais importante maximizar cada trimestre ou aumentar a previsibilidade.
        
        Dar excessiva atenção aos números
        
        Queria que um grande produto fosse atrativo, de alta qualidade e dentro do cronograma - nesta ordem. Mas a métrica que estabeleci não refletia essas prioridades.
        
        Identifico este mesmo problema em muitas empresas de internet que estão começando: muitas equipes estipulam métricas que giram em torno da conquista e retenção de usuários. Isso em geral funciona bem para a conquista, mas é menos eficaz para retê-los. Por quê?
        
        a métrica de retenção não é detalhada o suficiente para servir de instrumento de gestão e não dedicam tempo suficiente a uma avaliação profunda da experiência efetiva do usuário.
        
        Administrar com base em números é como pintar num livro para colorir
        
        Algo que só os amadores fazem.
        
        A HP, queria uma receita alta no presente e no futuro, mas por ter focado exclusivamente nos números, ela obteve uma receita ata no presente, mas sacrificou o futuro.
        
        Além das quantitativas, as seguintes perguntas teriam nos ajudado:
        
        Nosso índice de vitória sobre a concorrência estava em ascensão ou em declínio?
        
        A satisfação dos clientes estava em ascensão ou em declínio?
        
        O que nossos engenheiros pensavam sobre os produtos?
        
        Caixa preta vs. Caixa branca
        
        Preta: números
        
        Branca: além dos números
  - - - As 3 dívidas de gestão mais comuns nas startups:
        
        Pôr dois funcionários para desempenha a mesma função.
        
        Você tem dois funcionários que fazem muito bem a mesma coisa, mas só tem uma vaga para aquilo, então você decide deixar os dois fazendo a mesma coisa = dívida de gestão.
        
        Quem procurar quando precisar de algo?
        
        A decisão de um pode ser vetada pelo outro?
        
        Numa reunião para decidir algo, os dois devem estar presentes?
        
        Quem estabelece a direção do setor?
        
        Quem é responsável por um atraso no cronograma?
        
        Oferecer um salário abusivo a um funcionário importante quando ele recebe uma oferta de outra empresa.
        
        Para uma funcionária não sair, mesmo não sendo a melhor de todas, mas importante em um projeto, você cobre o salário oferecido em outra empresa. Salva o projeto, mas cria uma dívida de gestão.
        
        Você pensa que a oferta é confidencial, pois pediu segredo, mas essa confidencialidade não existe.
        
        As pessoas têm amigos dentro da empresa.
        
        Pedem conselho se vai pra outra ou se fica
        
        Precisam explicar o porquê ficaram
        
        Agora todo mundo sabe que o melhor jeito de conseguir aumento é receber uma oferta de outra empresa e ameaçar ir embora.
        
        Abrir mão da gestão de desempenho e do processo de feedback ao funcionários.
        
        Os primeiros pagamentos dessa dívida virão quando o desempenho de alguém ficar abaixo da expectativa.
        
        As pessoas raramente corrigem deficiências das quais não têm cosnciência.
        
        Todos os diretores executivos bons e experientes que conheço partilham uma importante característica: tendem a optar pela solução mais severa e implacável para os problemas da organização.
        
        Por quê?
        
        Porque já pagaram o preço das dívidas de gestão e preferem não cometer de novo os mesmos erros.
  - - - Um bom serviço de garantia de qualidade não é capaz de construir um produto de alta qualidade, mas é capaz de dar o sinal de alerta quando a equipe de desenvolvimento cria um produto de baixa qualidade. Assim como é capaz de nos dizer quando o diretor e seus gerentes não estão cumprindo suas funções.
        
        O ciclo da vida dos funcionários
        
        Da contratação à aposentadoria, que nota sua empresa merece?
        
        Sua equipe de gestão continua sendo de primeira linha em todas as fases?
        
        Como ter certeza?
        
        Recrutamento e contratação
        
        Você tem uma compreensão clara das habilidades e dos talentos necessários para cada vaga em aberto?
        
        Seus entrevistadores estão bem preparados?
        
        Seus gerentes e funcionários fazem boa propaganda da empresa para os funcionários em potencial?
        
        Os entrevistadores são pontuais?
        
        Os gerentes e recrutadores dão retorno aos candidatos dentro de um prazo razoável?
        
        Sua empresa é capaz de competir com as melhores empresas na busca por talentos?
        
        Remuneração e benefícios
        
        Seus benefícios são compatíveis com a demografia da empresa?
        
        Como os seus pacotes de salário e opções de ações se situam em relação às empresas que concorrem com você na contratação de talentos?
        
        Em que medida os seus rankings de desempenho correspondem às remunerações e aos benefícios?
        
        Treinamento e integração
        
        Quando você contrata um funcionário, quanto tempo leva para que ele se torne produtivo do ponto de vista dele próprio, de seus colegas e de seu gerente?
        
        Logo depois da contratação, em que medida o funcionário compreende com exatidão o que espera dele?
        
        Gestão de desempenho
        
        Seus gerentes oferecem feedback aos funcionários de modo claro e regular?
        
        Qual é a qualidade dos relatórios oficiais de desempenho da empresa?
        
        Todos os seus funcionários receberam feedback dentro do prazo?
        
        Em que medida você é capaz de afastar da empresa os funcionários com mau desempenho?
        
        Motivação
        
        Seus funcionários trabalham animados?
        
        Acreditam na missão da empresa?
        
        Gostam de ir para a empresa todos os dias?
        
        Você tem funcionários que mostram desinteresse pelas suas atividades?
        
        Seus funcionários compreendem claramente o que se espera deles?
        
        Permanecem bastante tempo na empresa ou a abandonam mais rápido do que o esperado?
        
        Por que pedem demissão?
        
        Requisitos para um excelente diretor de RH
        
        Ter habilidade de primeira linha em design de processos
        
        Ser um verdadeiro diplomata
        
        Conhecer o setor
        
        Ter cacife intelectual para ser o conselheiro de confiança do diretor executivo
        
        Compreender aquilo que não é falado
- - - - Como a poítica acontece
        
        os diretores provocam a política muitas vezes sem querer.
        
        Exemplo: remunerar porque pediu e não pelo progresso da empresa ou por seu desempenho.
        
        Por que isso é ruim?
        
        Os outros percebem imediatamente o que aconteceu e começam a se mobilizar.
        
        Os menos agressivos não recebem aumento por serem "apolíticos".
        
        A lição que vão aprender é de que "quem não chora, não mama".
      - Como minimizar a política
        
        Você precisa refinar sua técnica
        
        A técnica
        
        Contrate funcionários que tenham uma ambição sadia. É aquela que visa ao sucesso da empresa, sendo o sucesso do próprio executivo uma consequência do alcançado pela empresa.
        
        Crie processos rígidos para a gestão de questões potencialmente políticas e não se desvie deles.
        
        Certas atividades são um ímã para o comportamento político:
        
        avaliação de desempenho e remuneração
        
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        design da organização e esferas de influência
        
        1 more item...
        
        promoções
        
        3 more items...
  - - - Como identificar a ambição sadia
        
        Numa entrevista, você pode observar o ponto de vista pessoal, se usa o prisma "eu" "meu" "minha" ou mais voltado para a equipe e empresa.
  - - - Por que os títulos são importantes?
        
        os funcionários querem ter títulos.
        
        a certa altura, as pessoas precisam saber quem é quem.
        
        os funcionários usam os títulos para comparar o seu valor e a sua remuneração com os de seus colegas.
      - Os perigos: o princípio de Peter e a lei do pior funcionário
        
        Princípio de Peter
        
        Princípio de Peter: oOmovidos quando trabalham com competência. Mais cedo ou mais tarde, são promovidos a uma posição na qual já não são competentes ("nível de incompetência") e nela permanecem, incapazes de merecer novas promoções.
        
        Este princípio é inevitável, pois é impossível saber a priori em qual nível da hierarquia um gerente será imcopetente.
        
        Lei do pior funcionário
        
        Para qualquer título numa grande organização, o nível de talento acabará convergindo para o do pior funcionário que tiver o título.
        
        Os outros funcionários da empresa empresa, com títulos inferiores, comparam-se naturalmente com o pior funcionário no nível seguinte.
        
        Exemplo: se Jasper é o pior vice-presidente da empresa, todos os diretores vão se comparar com ele e exigir promoções assim que atingirem seu nível de (in)competência.
        
        São incontornáveis.
      - Processo de promoção
        
        Para atenuar o Princípio de Peter e a Lei do pior funcionário, é ter um processo de promoção adequadamente elaborado e bastante disciplinado.
        
        Definir habilidades e responsabilidades de cada nível
        
        Precisam ser bastante específicos e com nomes aos bois, nada de "excelência em gestão de pessoas" e sim "Deve ser um recrutador de primeira linha - tão bom quanto Jenny Rogers."
        
        Definir um processo formal para todas as promoções
      - Andreessen versus Zuckerberg: que tamanho devem ter os títulos?
        
        Andreessen
        
        os títulos são de graça. Se as pessoas se sentem bem assim, dê.
        
        Zuckerberg
        
        Controlado. diminui o título quando vem de outra empresa para promover a justiça e valorizar quem já está há mais tmepo na empresa.
        
        Qual seguir? Depende.
  - - - Tipo 1: o herege
        
        em vez de identificar pontos fracos para solucioná-los, ele procura defeitos para fazer acusações.
        
        defende a tese de que a empresa, dirigida por um bando de idiotas, é um caso perdido.
        
        só alguém muito inteligente pode ser tão destrutiva, uma vez que, se não fosse, ninguém daria ouvidos.
        
        Por que uma pessoa inteligente faria isso?
        
        ela não tem poder.
        
        ela é, essencialmente, uma rebelde.
        
        ela é imatura e ingênua.
      - Tipo 2. o irresponsável
        
        brilhante, mas...
        
        faltava ao trabalho sem avisar
        
        produção começou a ficar comprometida
        
        disperso e descuidado
        
        Descobrimos que era bipolar e viciado em cocaína.
        
        Em geral, ser brilhante e irresponsável tem uma causa grave: uma tendência autodestrutiva, como narcodependência, prestar serviço a outras empresas à noite e assim por diante...
      - Tipo 3: o insolente
        
        é mais destrutivo no nível executivo
        
        falta de educação
        
        arrogantes
        
        Quando se repete, pode ser altamente prejudicial.
        
        quando a empresa cresce, seu maior desafio passa a ser a comunicação
      - Quando fazer o ônibus esperar?
        
        "Quando vamos a um jogo, o ônibus tem de sair na hora. Isso significa que todos os jogadores devem comparecer na hora marcada. Não podemos pedir que o ônibus espere os atrasados. Caso contrário, perderemos o jogo. Entretanto, às vezes, temos um jogador tão que para ele - e só para ele - abrimos uma exceção e pedimos que o ônibus o espere."
        
        Pode acontecer de um funcionário seu se encaixar nesta categoria. Talvez você decida fazer um esforço pessoal extra para contrabalançar os atributos negativos do funcionário e impedi-lo de contaminar toda a cultura da empresa.
  - - - Por que contratar uma pessoa mais velha?
        
        tempo.
        
        mesmo que você seja o primero a ter a ideia, a maioria dos funcionários perderá a fé no seu sonho, por mais bonito que ele seja, caso demore muito a se realizar.
        
        A contratação de alguém que já fez o que você está tentando fazer pode acelerar o caminho rumo ao sucesso.
        
        Mas, cuidado: uma startup contratar pessoas mais velhas é como um atleta consumir drogas que melhoram seu desempenho.
        
        A razão correta para contratar uma pessoa mais velha é: adquirir conhecimento e experiência numa área específica.
        
        Depois da contratação
        
        As pessoas mais velhas propõem vários desafios:
        
        eles chegam com sua cultura formada
        
        exija conformidade com a cultura da empresa
        
        elas sabem navegar no sistema
        
        você não conhece tão bem quanto elas aquilo que devem fazer
        
        Não basta que o seu novo executivo alcance metas, ele precisa se integrar bem na equipe.
        
        Uma excelente metodologia para avaliar os executivos de maneira equilibrada. Ele divide o desempenho em 4 áreas distintas:
        
        Objetivos e resultados
        
        Gestão
        
        Inovação
        
        Trabalhar com os volegas
        
        Você vendeu a sua alma!
        
        Quando contrata pessoas mais velhas, pode sentir que vendeu a sua alma.
  - - - Em geral, quem não gosta de reuniões individuais foram vítimas de reuniões mal estruturadas.
      - O segredo é de que ela está voltada para o funcionário, não para o gerente.
        
        espaço para questões urgentes, ideias brilhantes, frustrações crônicas que não se encaixam em relatórios ou emails.
      - Algumas perguntas que a experiência me mostrou serem muito eficazes nas reuniões individuais:
        
        Se pudéssemos nos aperfeiçoar de algum modo, como poderíamos fazê-lo?
        
        Qual é o principal problema da nossa empresa? Por quê?
        
        Do que você não gosta no seu trabalho aqui?
        
        Quem está fazendo um ótimo serviço na empresa? Quem você mais admira?
        
        No meu lugar, que mudanças você implementaria na organização?
        
        Do que você não gosta no nosso produto?
        
        Que grande oportunidade estamos perdendo?
        
        O que deveríamos estar fazendo e não estamos?
        
        Você gosta de trabalhar aqui?
  - - - A cultura é importante, na medida em que pode ajudá-lo a alcançar as metas mencionadas.
      - À medida que a empresa cresce, a cultura pode ajudar você a preservar os seus valores fundamentais, fazer da sua empresa um lugar melhor para trabalhar e ter melhor desempenho no futuro.
      - O mais importante talvez seja que, depois de você e o seu pessoal cumprirem a tarefa cruciante e desumana de construir uma empresa de sucesso, seria uma grande tragédia se a cultura da sua empresa fosse tão ruim que nem você quisesse trabalhar nela.
    - - distingua a sua empresa da concorrência
      - garanta a permanência de valores operacionais críticos, como encantar o cliente ou criar belos produtos
      - ajude você a identificar funcionários que estejam em sintonia com a sua missão
    - - Um dos principais elementos é o "valor de choque"
        
        Se você inserir na sua cultura algo tão perturbador que sempre gere um conversa, ele elemento mudará o comportamento. O choque é um grande mecanismo de mudança cultural.
        
        Escrivaninhas feitas com portas na Amazon
        
        "Buscamos todas as oportunidades de economizar dinheiro, a fim de podermos entregar os melhores produtos com o menor curso." Se você não gosta de trabalhar em cima de uma porta, não poderá trabalhar por muito tempo na Amazon.
        
        frugalidade como elemento inalienável
        
        Dez dólares por minuto na Andreessen Horowitz
        
        Queríamos que nosso pessoal fosse pontual e estivesse sempre preparado e concentrado.
        
        instituímos uma multa inegociável e impiedosamente aplicada de 10 dólares por minuto de atraso em qualquer reunião com um empreendedor.
        
        Corra e quebra alguma coisa no Facebook
        
        se você prefere a perfeição à inovação, não há lugar pra você no Facebook
        
        "devo adotar essa inovação? Será incrível, mas causará problemas no curto prazo."
    - - Não estabelece um valor fundamental que impulsione o negócio e ajude a perpetuá-lo.
  - - - Arranje um mentor
      - Procure executivos experientes, que saibam como aumentar a escala de uma empresa.
      - Essas recomendações têm até sua razão de ser, mas possuem algumas limitações importantes.
        
        difícil avaliar candidatos para a vaga
        
        conselheiros também não sabem aumentar a escala
        
        contrata pessoas com experiência, mas não com habilidade
    - - coisas simples tornam-se complicadas
        
        comunicação
        
        conhecimentos comuns
        
        tomada de decisões
      - O desafio é crescer de momo que a degradação ocorra o mais lentamente possível
      - Como fazê-lo
        
        especialização
        
        na startup todo mundo faz tudo, mas a medida que a empresa cresce fica mais difícil agregar novos membros à equipe, pois a curva de aprendizado torna-se cada vez mais íngreme.
        
        passar todas as informações para o novo engenheiro é mais complicado do que você mesmo fazer o trabalho, por isso a especialização se torna necessária.
        
        design da organização
        
        conceba o design da organização como a arquitetura de comunicação para sua empresa
        
        quanto mais distantes estiverem duas pessoas no organograma da empresa, menos elas vão se comunicar.
        
        Etapas básicas do design da organização:
        
        Descubra o que precisa ser comunicado
        
        Descubra o que precisa ser decidido
        
        Priorize os fluxos mais importantes de comunicação e de decisão
        
        Escolha quem vai comandar cada grupo
        
        Identifique os caminhos que você não otimizou
        
        Monte um plano para atenuar os problemas identificados na etapa 5
        
        processo
        
        o objetivo do processo é a comunicação
        
        Quem deve elaborar o processo são as pessoas que já fazem o trabalho.
        
        é mais fácil inserir gente nova em processos antigos do que processos novos em gente antiga.
        
        As empresas novas devem ter em mente algumas coisas:
        
        Antes de mais nada, enfoque o resultado.
        
        Verifique se você está obtendo o resultado pretendido a cada etapa.
        
        Insira a responsabilidade no sistema.
  - - - administrar em escala é uma habilidade que se aprende, não uma capacidade natural
      - é quase impossível fazer essa avaliação de antemão
      - se as pessoas forem avaliadas de antemão, seu desenvolvimento será retardado
      - apressar a contratação de executivos especializados em escala é um erro grave
      - você ainda terá de fazer a avaliação quando efetivamente atingir a nova escala
      - não é assim que se vive e não é assim que se administra uma organização
    - - avaliar pelo menos uma vez por trimestre
      - Duas atitudes podem ajudá-lo a evitar a armadilha da antecipação de escala:
        
        não separe a escala do resto da avaliação
        
        a questão não é saber se o executivo é capaz de administrar numa escala maior, mas sim se ele consegue desempenhar sua tarefa na escala atual.
        
        para fazer a avaliação, não use uma escala absoluta, mas uma escala relativa
        
        "para a empresa, neste momento, existe algum executivo que eu possa contratar e será melhor do que aquele que já trabalha comigo?"
        
        "se meu maior concorrente contratar essa pessoa, qual será o impacto dessa contratação sobre a nossa capacidade de vencer?"
  - - - Para que a empresa seja boa quando for grande, você precisa admitir que será diferente e abraçar as mudanças necessárias para impedir que ela se desintegre.
- - - - "clube da luta" da administração: a primeira regra da desagregação psicológica dos diretores executivos é nunca falar sobre ela.
        
        quebrando esta regra, apresento algumas técnicas que me ajudaram.
        
        Se estou trabalhando bem, por que me sinto tão mal?
        
        para aprender ser diretor executivo, é preciso ser diretor executivo. Nenhuma outra experiência preparar para administrar uma empresa inteira.
        
        exige habilidades que você ainda não tem
        
        A culpa não é de mais ninguém
        
        Problemas demais
        
        diretores executivos com frequência cometem um destes erros:
        
        levam tudo para o lado pessoal
        
        não levam os problemas suficientemente para o lado pessoal.
        
        Uma tarefa solitária
        
        se você não quer escolher entre o horrível e o cataclísmico, não se torne diretor executivo
        
        técnicas para acalmar os nervos
        
        desenvolvi algumas técnicas para lidar comigo mesmo
        
        cultive as amizades
        
        tire tudo da cabeça e ponha no papel
        
        olhe para a pista, não para o muro
        
        não desista e não abandone o barco
        
        "eu não desisti"
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      - pode parecer que, quando a decisão é difícil, é muito mais seguro seguir a maioria. Na realidade, se você cair nessa armadilha, a maioria vai influenciar o seu pensamento de tal modo que uma decisão 70/30 vai assumir o aspecto de um decisão 51/49. É por isso que a coragem tem grande importância.
    - - "...nunca me senti corajoso. Na verdade, quase sempre estava morrendo de medo. Esse sentimento nunca desapareceu, mas, depois, aprendi a ignorá-lo."
        
        processo de desenvolvimento da coragem
        
        toda vez que toma a decisão difícil e correta, torna-se um pouco mais corajoso.
        
        toda vez que toma a decisão fácil e errada, torna-se um pouco mais covarde.
  - - - saber o que fazer
        
        preferem determinar a direção da empresa
        
        tipo 1
        
        do que o tipo um gosta e do que não gosta
        
        ama tomar decisões, embora prefira ter todos os dados possíveis antes de tomar uma decisão
        
        possui excelente pensamento estratégico
        
        quando este tipo fracassa, um dos principais motivos é que ele não investiu o tempo necessário na aquisição de competência nas tarefas de tipo 2.
        
        gosta de ler, estudar e pensar
      - levar a empresa a fazer o que você sabe que deve ser feito
        
        preferem elevar o desempenho da empresa ao nível máximo
        
        tipo 2
        
        do que o tipo dois gosta e do que não gosta
        
        ama o processo de fazer a empresa funcionar bem
        
        exige que as metas estejam perfeitamente claras e prefere não mudar nem as metas e nem a direção, a menos que seja absolutamente necessário
        
        costuma ter dificuldade com o pensamento estratégico
        
        ler, estudar e pensar o deixa nervoso
      - as duas características são necessárias para o bom diretor executivo
      - o tipo um funcional
        
        muitos executivos do tipo dois têm atuação do tipo um em suas funções, mas agem como tipo dois na qualidade de membros da equipe executiva.
      - Como as organizações costumam ser estruturadas
        
        o objetivo primário na hierarquia organizacional na empresa é a eficiência na tomada de decisões.
        
        por isso, muitos excelentes diretores executivos do tipo um têm pessoas do tipo dois e do tipo um funcional em suas equipes.
      - o que acontece na sucessão?
        
        promover tipo 2 ou alguém mais abaixo do tipo um?
  - - - Para nossos fins, podemos generalizar da seguinte maneira da qualidade de um líder: a quantidade, a qualidade e a diversidade de pessoas que querem segui-lo.
      - O que faz com que as pessoas queiram seguir um líder?
        
        a capacidade de formular e comunicar sua visão
        
        o atributo de stave jobs
        
        o líder é capaz de formular e expressar uma visão interessante, dinâmica e instigante?
        
        é capaz de fazer isso quando tudo dá errado?
        
        quando a empresa chega a um ponto em que nenhum funcionário ainda tem interesse financeiro em continuar trabalhando ali, o líder é capaz de formular e comunicar uma visão que convença os funcionários a permanecer?
        
        uma ambição sadia
        
        o atributo de Bill Campbell
        
        Uma das ideias mais errôneas que ainda persistem entre a nossa sociedade é a de que, para se tornar diretor executivo, a pessoa precisa ser egoísta, impiedosa e insensível. A verdade é o contrário, por motivos óbvios.
        
        alinhar interesses
        
        a capacidade de realizar a visão
        
        o atributo de Andy Grove
        
        é a competência pura e simples.
        
        se acredito na visão e percebo que o líder se preocupa comigo, também acaso creio que ele é realmente capaz de realizar a visão?
        
        estou disposto a segui-lo dentro da selva sem um mapa e acreditar que ele será capaz de me tirar de lá?
      - Afinal, os grandes líderes já nascem assim ou tornam-se assim com a experiência?
        
        o mais difícil é o "alinhar interesses". Este é o que mais se encaixa na categoria dos talentos inatos.
  - - - o tempo de paz é aquele em que uma empresa tem larga vantagem sobre a concorrência em seu núcleo de mercado e em que o mercado está crescendo.
        
        os líderes devem ampliar e maximizar a oportunidade de que dispõem.
      - em tempos de guerra, defende-se de uma ameaça iminente à sua própria existência.
      - o diretor de paz não se parece em nada com o diretor de guerra
    - - o de paz sabe que o protocolo leva à vitória
      - o de guerra viola o protocolo para vencer
    - - sim, nas não é fácil.
      - para dominar as habilidades necessárias tanto em tempo de paz quanto de guerra, é preciso compreender as muitas regras da administração e saber quando segui-las e quando desrespeitá-las
  - - - Para sermos bons diretores executivos e para que os outros gostem de nós no longo prazo, temos de fazer muitas coisas que irritam as pessoas no curto prazo - coisas antinaturais.
      - Dar feedback aos funcionários é, na verdade, o elemento básico e o alicerce sobre o qual se constroem todas as habilidades antinaturais que caracterizam a gestão.
    - - elogia > mensagem difícil > o quanto apreciamos os pontos fortes
      - pode dar certo com funcionários novatos, mas tem os seguintes problemas:
        
        tende a ser excessivamente formal
        
        depois de uma ou duas vezes perde a autenticidade.
        
        os executivos vão reconhecer o sanduíche de imediato e seu efeito será negativo
    - - para se tornar um mestre do feedback, você precisa de técnicas mais adequadas do que o sanduíche de merda. Precisa desenvolver um estilo que combine com a sua personalidade e os seus valores. Estes são os fundamentos da eficácia:
        
        seja autêntico
        
        acredite no feedback que está dando
        
        tenha a intenção correta
        
        queira o sucesso dela
        
        não se envolva pessoalmente
        
        não deixe as pessoas embaraçadas na frente dos colegas
        
        o feedback deve ser feito sob medida
        
        seja direto, mas não insensível
    - - não é porque você é diretor executivo que tem razão. É normal que o funcionário saiba mais do que você sobre a função dele. Pode ser que você esteja errado.
      - encoraje as pessoas a contestar suas conclusões e a apresentar argumentos sólidos.
    - - dominados os fundamentos, deve praticá-los o tempo todo.
      - deve ter opinião sobre absolutamente tudo.
      - comunique às pessoas o que pensa
      - se gostar do comentário de alguém, diga. Se não gostar, diga também.
      - Tudo isso terá dois efeitos positivos:
        
        na sua empresa, o feedback não terá caráter pessoal
        
        as pessoas se acostumarão a discutir informações desagradáveis
    - - a chave para chegar ao nível avançado e sentir que você nasceu para ser diretor executivo é dominar os movimentos antinaturais.
  - - - isso incluir setores de pessoal, finanças, estratégia de produto, determinação de objetivos e marketing.
      - ressalto duas facetas distintas desse "saber o que fazer":
        
        estratégia: nas boas empresas, a história e a estratégia são a mesma coisa. Ou seja, o resultado esperado de todo o trabalho estratégico é a história.
        
        tomada de decisões: no nível dos detalhes, o resultado do saber o que fazer é a velocidade e qualidade das decisões do diretor executivo.
    - - Para que a empresa execute uma ampla gama de decisões e iniciativas, ela precisa:
        
        ter a capacidade de fazê-lo
        
        deve contar com os talentos necessários, nas posições certas
        
        ser um lugar onde cada funcionário possa realizar sua tarefa
      - o direto executivo está formando uma equipe de primeira linha?
      - é fácil para os funcionários contribuir para com a missão da empresa?
- - - - neste caso as coisas se complicam. Se uma pessoa deixa de produzir o resultado prometido, você deve responsabilizá-la? Será melhor responsabilizá-la? Depende de várias coisas:
        
        tempo do funcionário na empresa
        
        grau de dificuldade
        
        riscos temerários
  - - - depois de uma semana de se verem na pele um do outro, ambos os executivos identificaram as questões fundamentais que causavam o conflito.
  - - - neste mundo, há dois tipos de culturas empresariais:
        
        aquelas em que o que importa é o que as pessoas fazem
        
        aquelas em que o que importa é quem as pessoas são
        
        se a sua cultura não for do primeiro tipo, sua empresa será péssima.
        
        você deve exigir dos seus funcionários um alto padrão de desempenho, mas que padrão é esse? Lembre o seguinte:
        
        quando o contratou, você não sabia de tudo
        
        ele deve colaborar
        
        o diretor executivo não tem tempo para se dedicar ao desenvolvimento dos seus funcionários
    - - deixar claro que as atividades que lhe permitiram ter sucesso até agora não garantirão necessariamente o sucesso na nova função.
      - além disso, você precisa ser leal. Você tem o dever de formar uma equipe executiva de primeira linha, esta é a prioridade.
  - - - talento e/ou tecnologia
      - produto
      - estrutura econômica
    - - há uma boa regra básica a ser seguida: se você entrou bem cedo num mercado muito grande e tem uma boa chance de ser o número um nele, deve permanecer independente porque ninguém será capaz de pagar o quanto a empresa vale nem estará disposto a lhe dar tanto crédito antecipado.
    - - é um lado tremendamente esquizofrênico
      - alguns truques para silenciar as emoções:
        
        atribua-se um salário
        
        fale claramente com a empresa