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Ch9 組織成長與變革 (組織成長危機與轉機 (領導危機 (因指揮而成長 (組織結構開始偏項功能性發展, 逐步建立起存貨與採購會計系統,…

- - - - 組織結構開始偏項功能性發展
      - 逐步建立起存貨與採購會計系統
      - 新建立的高階管理階層負起建構組織方向的工作，基層管理者則負責專業功能，而非自主性的決策者
      - 階級或職位上的溝通越來越正式非私人化
  - - - 生產與行銷領域的基層主管被賦予更多的責任
      - 利用利潤中心或紅利做為激勵方式
      - 高階管理者根據各部門定期的報告，進行例外管理
      - 高階主管不會經常與員工直接溝通，取而代之的是會議或電話或到員工的工作場所進行短暫的探視
  - - - 分權的單位被整合近一個產品集團
      - 建立起正式的規劃流程並刻意審查
      - 總管理處聘請人數眾多的幕僚人員，來發動全公司的控制計畫，並且重新檢視直線人員的工作與職權
      - 每個產品集團都被視為一個投資中心，是否進行某項投資的基準就是該投資的資本回收能力
      - 公司的總管理處集權統籌科技功能，但日常作業仍屬各分公司
      - 利用股票選擇權與全公司的利潤分享來'ˋ造對整個公司的認同感
  - - - 焦點集中在藉團隊行動快速解決問題
      - 團體的組織從過去的功能編組，轉變成任務的行動團隊
      - 總管理處的幕僚專家數量變少，或者被指派到其他工作崗位，到跨功能團隊扮演諮詢，而非指導角色
      - 為解決特定問題，而組成矩陣式團隊
      - 簡化之前的正式系統，並結合到單一而多重目標的系統
      - 重要管理者之間機常舉行會議，會議焦點集中在組織中最重要的問題
      - 教育訓練著重於管理者在管理團隊與衝突時所需人際與行為技巧
      - 即時將資訊系統整合到日常工作中
      - 報酬與激勵系統設計成鼓勵團隊而非個人