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7-11 X-Store (自助體驗區、迷你商店、
Big 7複合店、柏克金啤酒複合店, 自動結帳、自動門冰箱、咖啡智FUN機
、QR…
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群眾募資
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讓創業家，或是經營多年的公司，可以將「還沒有開始生產」的產品、「正在籌備」的服務模式、或是「還沒完成」的創作計畫，公諸於世。
成功的話，可以募集超過數百萬，甚至數千萬台幣，作為將產品付諸實現的資金，同時，也得到第一批客戶。
1.募資者要選擇適當的「募資平台」，按照平台的規範，將產品的研發計畫、功能、產品雛形、研發時間表、出貨時間表等資訊，公開在募資平台上。提案人同時也要提供承諾，對於願意給錢的「贊助人」提供「回饋」。
2.募資平台會要求提案人制訂一個募資金額，如果在一個期限內成功達標，平台會根據實際募到的金額，在扣除一定比例的費用之後，將募得的金額交給提案人。如果金額沒有達標，則必須把款項退回給贊助人。「全拿或全無」
3.提案人就必須按照先前訂出的時間表，履行對贊助人的承諾。通常也必須照著產品開發時間表，不時向贊助人報告進度。
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1.有一個「可實現」的產品雛形或計畫。
2.用簡潔而吸引人的方式利用影片和文字等方式。
3.清楚訴求產品能帶來的獨特價值。
4.在網路上經營社群、放大聲量，引起注意。
5.按照時間表，讓產品進入量產、控制品質，以及物流配送，實現對贊助人的承諾。
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領導
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1.說服 是一個影響力的總稱，可以試圖影響一個人的信仰、態度、意圖、動機或行為。
2.激勵 組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化组織成員的行為，以有效的實現組織及成員個人目標的系统活動。
3.強迫 一個人的思想、行為和情感有勉強、被迫的性質，健康的人可以配合自己的需求而做適當的思考，採取適當的行為，表現合適的情感。
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1.法定權(因職務而獲得權力)
2.專家權(能力、技能、才能)
3.參照權(因他人的認同、忠誠和個人魅力而產生的影響力)
4.獎賞權(管理者給予獎賞的權力)
5.威嚇權(藉由威脅或懲罰來強迫員工服從權力，甚至是精神上的虐待。常見的威嚇手段:口頭、書面懲誡、調職、減薪、解僱)
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傳統領導理論
1.特質論 1930年代以前主要研究課題 比較領導人與非領導人的差別。
結論 特質論的研究成果有限，研究者無法將領導人和非領導人做明確的區分。成功的領導者，不一定都有某些共同特質。具備某些特質的人也不一定能成為傑出的領導人。(5大類40項)
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2.行為論又稱行為主義，主要是為了彌補特質論的不足而產生。
觀點 影響領導行為成功與否和領導人特質無關，而是在於領導者的表現行為。
俄亥俄州立大學研究
1.體諒 是對部屬關心的程度。
2.工作定向 在工作上對部屬的指導程序及工作績效的要求程度。
密西根大學研究
結論 表現最好的主管會注重部屬的個人需求，此研究稱這種主管為以員工為中心的領導者另一種表現不好的是以工作為中心的領導者，他們對目標達成和員工需求較不在意，只關心進度不能落後、成本控制以及生產效率。
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生命週期理論
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1.告知型領導方式 （高工作 低關係）領導者定義角色，告訴下屬應該做什麼，怎麼做以及何時何地去做。
2.推銷型領導方式（高工作 高關係）領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。
3.參與型領導方式（低工作 高關係）領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。
4.授權型領導方式 (低工作 低關係) 領導者提供極少的指導和支持。
1.指導型領導 領導者提供清晰的指導，建構工作規則與架構。
- 支援型領導 領導者與部屬維持良好關係，可以敏感得知部署需求。
3.參與型領導 領導者與部屬一起商研 ，在做決策時，參考部屬意見。
- 成就導向型領導 領導者讓部屬面對挑戰，且傳達出對部屬的高度期望和信賴。
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其他領導觀點
1.領導替代 (不一定要有領導者團隊仍然可以順利運作)
2.魅力領導(領導者具有領導特質與行為，使成員能對其產生認同而受到影響)
3.轉換型領導 (以部屬的內在需求與動機作為其影響的機制，強調領導者應該影響組織成員，使其態度及價值觀產生重大改變)
4.交易式領導 (以部屬外在需求與動機作為其影響的機制)
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