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CONTROLLO STRATEGICO (STRUMENTI DI MISURAZIONE DELL'ATTUAZIONE DELLA…

- - - - Obiettivo: controllo e contenimento dei costi. CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO NELL'OTTICA DEL CLIENTE.
      - APPROCCI PER LA GESTIONE DEI COSTI:
        
        COST CONTAINMENT
        
        COST EFFICIENCY
        
        COST & VALUE ALIGNMENT
        
        COST FOR BUSINESS MODELLING
      - APPROCCIO STRATEGICO ALLA GESTIONE DEI COSTI:
        
        distinzione tra ATTIVITÀ A VALORE, NON A VALORE, E SPRECHI.
        
        PROFITTO POTENZIALE = ricavi - costi attività a valore.
        
        RISULTATO EFFETTIVO = profitto potenziale - costi attività non a valore e sprechi.
        
        CONFRONTO TRA I DUE E RICERCA DI MODALITÀ PIÙ EFFICIENTI PER LA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ.
        
        ANALISI DEI COST DRIVER IL UNA LOGICA ACTIVITY BASED MANAGEMENT
      - FINALITÀ GESTIONALI:
        
        GENERARE ALLINEAMENTO TRA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE E QUELLA DELL'AZIENDA.
        
        ESTENDERE L'ALLINEAMENTO A TUTTA LA FILIERA PRODUTTIVA.
        
        OUTSOURCING E FOCALIZZAZIONE SULLE CORE COMPETENCIES.
        
        COORDINAMENTO TRA TUTTI I SOGGETTI DELLA FILIERA
      - PROSPETTIVA DI CALCOLO DEI COSTI: i costi non sono più determinati a consuntivo ma devono essere determinati in tempi idonei a garantire l'assunzione delle decisioni. L'INFORMAZIONE DI COSTO ASSUME CARATTERE STRATEGICO.
        Gli strumenti di CM non sono sistamatici né formalizzati
      - PROSPETTIVE DI ANALISI:
        
        SPAZIALE.
        
        TEMPORALE.
        
        MOTIVI DI RICORSO ALLE INFORMAZIONI.
        
        MODALITÀ DI APPROCCIO AL GOVERNO DEI COSTI.
      - CRITICITÀ:
        
        SCELTA DEGLI STRUMENTI.
        
        COMPETENZE.
        
        FORMALIZZAZIONE DEL SISTEMA.
    - - STRUMENTO DI CALCOLO E GESTIONE DEI COSTI A PREVENTIVO LUNGO TUTTO IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO.
        I COSTI SONO CONOSCIUTI PRIMA DEL LORO SOSTENIMENTO (EX ANTE).
        IMPORTANTE: ORIENTAMENTO AL CONSUMATORE
      - ANALISI DEL CICLO DI VITA:
        
        ANALISI DI LUNGO PERIODO
        
        VISIONE DI PROCESSO (coinvolgimento di tutti i responsabili delle funzioni aziendali)
      - UTILIZZI DEL LCC:
        
        SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI (formulazione di politiche di prezzo adeguate)
        
        SCELTA TRA INVESTIMENTI ALTERNATIVI
      - CONFIGURAZIONE DI COSTO PIENO:
        
        COSTI FASE INZIALE: sostenuti dall'impresa
        
        COSTI FASE FINALE: sostenuti dal cliente
        NO EFFETTO ICEBERG
      - CALCOLO:
        
        INDIVIDUAZIONE DELLE FASI DEL CICLO DI VITA CHE SI INTENDE CONSIDERARE.
        
        COSTRUZIONE DELLA WORK BREAKDOWN STRUCTURE
        
        COSTRUZIONE DELLA COST BREAKDOWN STRUCTURE
        
        PROIEZIONE DEI COSTI NEL FUTURO ED ATTUALIZZAZIONE.
        
        CALCOLO DEL LCC (somma dei costi, proiettati nel futuro ed attualizzato, attribuiti ad ogni attività)
        
        COST BREAKDOWN STRUCTURE: I costi diretti sono direttamente imputati. I COSTI Indiretti vengono ripartiti cosi:
        
        Determinazione dei fattori produttivi,
        
        Determinazione dei COST DRIVER.,
        
        Calcolo dei RESOURCE DRIVER,
        
        Attribuzione dei costi ai fattori produttivi
      - UTILIZZO:
        
        CONFRONTO TRA COSTO OBIETTIVO E COSTO STIMATO (capacità dell'azienda di operare in linea con quanto previsto) ;
        
        CONFRONTO TRA COSTI SOSTENUTI E COSTI IMPEGNATI (si hanno ancora margini di intervento)
    - - DETERMINAZIONE DI UN COSTO OBIETTIVO A PARTIRE DA UN PREZZO OBIETTIVO DETERMINATO A PARTIRE DAL MERCATO
        
        Il COSTO OBIETTIVO DEVE ESSERE MINORE DEL COSTO ATTUALE: ORIENTAMENTO ALL'EFFICIENZA
        
        IL PREZZO DIVENTA LA VARIABILE INDIPENDENTE. IL COSTO LA VARIABILE DIPENDENTE
      - MIGLIORAMENTI:
        
        DI PRODOTTO.
        
        DI PROCESSO
      - PRINCIPI ISPIRATORI:
        
        ORIENTAMENTO AL CLIENTE.
        
        INTEGRAZIONE CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA.
        
        INTERFUNZIONALITÀ E ORIENTAMENTO AL MIGLIORAMENTO CONTINUO.
      - DEFINIZIONE DEL TC
        
        FASE PROGETTUALE:
        
        DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO (centralità del cliente).
        
        DEFINIRE IL PREZZO OBIETTIVO (cost plus pricing NO. analisi dei fattori che incidono sul prezzo SI.)
        
        DEFINIRE IL MARGINE DI PROFITTO OBIETTIVO. ROS
        
        DEFINIRE IL COSTO ACCETTABILE
        
        CALCOLARE IL COSTO CORRENTEMENTE OTTENIBILE.
        
        DETERMINAZIONE DEL TARGET COST.
        
        SCOMPOSIZIONE DEL TARGET COST (METODO DEI COMPONENTI FISICI o METODO DELLE FUNZIONI D'USO)
        
        METODO DELLE FUNZIONI D'USO:
        
        DETERMINARE LE FUNZIONI D'USO.
        
        ATTRIBUIRE UN PESO A CIASCUNA FUNZIONE IN BASE ALL'IMPORTANZA PER IL CLIENTE.
        
        DEFINIRE IL TARGET COST DI FUNZIONE.
        
        ASSOCIARE LE FUNZIONI D'USO AI COMPONENTI E DETERMINARE IL TC DI COMPONENTE.
        
        CONFRONTARE COSTO OBIETTIVO E COSTO EFFETTIVO DI COMPONENTE TRAMITE IL CALCOLO DEL VALUE INDEX.
        
        FASE OPERATIVA: massa in opera di quanto deciso.
        
        COST SUSTAINMENT: tampo necessario per l'attuazione.
        
        VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI:
        
        OBIETTIVO NON RAGGIUNTO (si torna alla fase precedente)
        
        OBIETTIVO RAGGIUNTO (KAIZEN COSTING)
        
        PERIODIC COST IMPROVMENT
    - - Di difficile identificazione e misurazione. Consistono in: PROCESSI AZIENDALI, RISORSE UMANE, RELAZIONI DELL'AZIENDA, ASPETTI ORGANIZZATIVI
      - Studi di strategia: RESOURCE BASED THEORY, COMPETENCE BASED VIEW.
        Studi organizzativi: KNOWLEDGE BASED THEORY OF THE FIRM.
        Studi empirici: LEARNING ORGANIZATION e KNOWLEDGE MANAGEMENT
      - CAPITALE INTELLETTUALE: sistema delle risorse immateriali aziendali su cui l'azienda deve far leva per creare valore. Si divide in:
        
        CAPITALE UMANO: non di proprietà dell'azienda.
        
        CAPITALE ORGANIZZATIVO STRUTTUALE: di proprietà dell'azienda.
        
        CAPITALE RELAZIONALE: proprietà condivisa tra azienda e stakeholder (NB. CAPITALE COMMERCIALE relazioni con il mercato)
      - MODELLI PIONIERISTICI: differenziale tra valore di mercato e valore di bilancio.
        
        EDVINSSON: MODELLO SKANDIA (il CAPITALE INTELLETTUALE è assimilabile alle FONTI DELLO STATO PATRIMONIALE come CONTROPARTITA ALL'AVVIAMENTO. Si tratta di VALORI NASCOSTI DI BILANCIO. Il capitale intellettuale si divide in CAPITALE UMANO e STRUTTURALE, diviso a sua volta in CAPITALE COMMERCIALE e ORGANIZZATIVO.
        
        MODELLO SKANDIA: BUSINESS NAVIGATOR (strumento per la navigazione) 5 aree fondamentali:
        
        TETTO: FOCUS ECONOMICO-FINANZIARIO,
        
        MURO: FOCUS SUI CLIENTI,
        
        MURO: FOCUS SUI PROCESSI,
        
        CENTRO: FOCUS SULLE RISORSE UMANE,
        
        FONDAMENTA: FOCUS SUL RINNOVAMENTO E SVILUPPO.
        Per ogni categoria sono individuati indicatori specifici, espressivi della performance dell'impresa in ogni categoria
        
        INTELLECTUAL CAPITAL INDEX: super indice che consente di trasformare tutti gli indici del Business Navigator in valori economici. CI= C x i
        
        C=capacità di sviluppo futuro del capitale intellettuale
        
        i=efficienza nell'utilizzo del capitale intellettuale (media tra undici del BN)
      - MODELLI EVOLUTI: sganciati dall'ottima patrimoniale e basati su aspetti più descrittivi.
        
        INTELLECTUAL CAPITAL STATEMENT (governo danese)
        
        CAPITALE INTELLETTUALE descritto come FENOMENO. MECCANISMO CHE CONSENTE DI ATTIVARE LE RISORSE IMMATERIALI definite come RISORSE DI CONOSCENZA.
        
        REPORT DEL CAPITALE INTELLETTUALE
        OBIETTIVI:
        
        MIGLIORARE LA GESTIONE.
        
        MIGLIORARE LA COMUNICAZIONE VERSO GLI STAKEHOLDER
        ELEMENTI:
        
        KNOWLEDGE NARRATIVE.
        
        MANAGEMENT CHALLANGES.
        
        INIZIATIVE.
        
        INDICATORI
        
        PROGETTO MERITUM
        
        Schema logico per individuare, misurare e gestire il capitale intellettuale. Distingue RISORSE E ATTIVITÀ IMMATERIALI.
        FASI:
        
        IDENTIFICAZIONE DI RISORSE E ATTIVITÀ IMMATERIALI.
        
        MISURAZIONE DELLE STESSE.
        
        AZIONE: CONSOLIDAMENTO DEL SISTEMA DI GESTIONE.
        REDAZIONE INTELLECTUAL CAPITAL STATEMENT:
        
        VISION.
        
        SINTESI RISORSE E ATTIVITÀ IMMATERIALI.
        
        SISTEMA DI INDICATORI
        
        ALTRI MODELLI
        
        NORDIKA e FRAME
        
        MODELLO DI MISURAZIONE E REPORTING DEL CAPITALE INTELLETTUALE PER LE PMI
        
        Oggetto di misurazione: PERFORMANCE INTELLETTUALE. FASI:
        
        IDENTIFICAZIONE DI MISSION, FCS, STRATEGIA.
        
        INDIVIDUAZIONE RISORSE IMMATERIALI CRITICHE.
        
        MAPPATURA DELLE ATTIVITÀ DI CREAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE IMMATERIALI.
        
        SISTEMA DI MISURAZIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE.
        
        RICERCA DI LEGAMI TRA PERFORMANCE INTELLETTUALE ED ECONOMICA.
  - - - ANALISI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
        
        Per ogni ASA si individuano i FCS specifici. A questi viene attribuito un peso in base alla loro importanza per competere nel settore e rispondere alle esigenza della domanda. Inoltre, viene attribuito il peso che tale fattore avrà in futuro, il peso che il mercato attribuisce a tale fattore è il giudizio attribuito al best in class. Viene quindi costruita una tabella che permette di operare confronti
      - SEGMENTAZIONE
        
        FASE 1: identificare le variabili chiave di segmentazione.
        FASE 2: costruire una matrice di segmentazione
        FASE 3: analizzare l'attrattività di un segmento (MOADELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER)
        FASE 4: identificare i FCS del segmento
        FASE 5: selezionare il segmento obiettivo
        
        SEGMENTAZIONE VERTICALE
        PROFIT POOL MAPPING
        FASE1: definizione dei confini delle attività
        FASE 2: stima dei profitti totali di settore
        FASE 3: stima dei profitti di ciascuna attività della catena del valore
        FASE 4: controllo e quadratura dei calcoli
      - SWOT ANALYSIS
        
        In base a opportunità, minacce, punti di forza e punti di debolezza si formula un insieme coerente di strategie ed obiettivi
        Bisogna considerare il COEFFICIENTE DI PROBABILITÀ e L'IMPATTO di opportunità e minacce. ATTENZIONE: Il giudizio espresso con tale strumento è molto soggettivo
      - ANALISI DEGLI SCENARI
    - - SCHEMA DI PORTER
        
        Attuale strategia dei concorrenti
        
        Obiettivi dei concorrenti (di mercato o redditività)
        
        Ipotesi dei concorrenti sul settore (ricette di settore e miopia di conseguenza)
        
        Risorse e competenze dei concorrenti
      - ANALISI COMPETITIVA CLASSICA
        
        1.Analisi retrospettiva del processo di produzione
        
        Analisi economico-finanziaria della concorrenza
        
        Analisi informativa sul campo con clienti, distributori e fornitori della concorrenza
      - ARENA COMPETITIVA
        
        Definire l'arena competitiva (SUPPLY SIDE PERSPECTIVE o CUSTOMER VALUE PERSPECTIVE)
        
        Definire la tipologia di informazioni sulla concorrenza
        
        Effettuare un check up del sistema informativo
        
        Raccogliere le informazioni
        
        Confrontare l'azienda con i concorrenti sula base delle variabili critiche (schema con scale numeriche)
        
        Monitorare continuamente concorrenti attuali e potenziali
    - - CONCETTO DI CATENA DEL VALORE E DI SISTEMA DI VALORE
      - VALUE CHAIN ANALYSIS
        
        Identificare le fasi della catena del valore
        
        Assegnazione di costi e ricavi alle fasi distribuite lungo la filiera
        
        Stimare i TRANSFER PRICE per le transazioni che non avvengono sul mercato.
        
        Stimare gli investimenti in asset per ogni fare (CRITERIO DEL COSTO DI SOSTITUZIONE)
        
        Determinare i profitti e il ROA per ogni fase
      - GESTIONE DEL NETWORK
        
        Relazioni INTENSE, RIPETUTE NEL TEMPO e MULTIDIREZIONALI
        VANTAGGI: specializzazione, integrazione verticale, possibilità di entrare in mercati esteri
        Problemi di controllo: MECCANISMI DI CONTROLLO BASATI SULLA GERARCHIA e MECCANISMI DI CONTROLLO BASATI SUL MERCATO
    - - TOTAL COST OF OWNERSHIP
        
        Valuta il conto complessivo relativo a tutta la vita del prodotto. Non si limita al costo secco ma si basa su una configurazione di costo che abbraccia tutta la vita del prodotto
        
        METODI DI CALCOLO:
        
        METODO MONETARIO: somma dei costi sostenuti
        
        METODO DELLA VALUTAZIONE: attribuzione di un punteggio a ciascuna macro categoria del fornitore. Il TCO tiene in considerzione il punteggio assegnato alla performance del fornitore.
        
        METODO ACTIVITY BASED: I costi indiretti sono spalmati tra le N attività a cui sono riferiti. Vengono scelti i RESOURCE DRIVER ossia i parametri espressione del consumo delle risorse, quindi si identificano gli ACTIVITY Driver cioè i parametri espressione del fabbisogno di attività da parte dell'oggetto di costo.
        
        MODELLI DI CALCOLO: UNICO e STANDARD
        
        CAMPI DI APPLICAZIONE:
        Scelta del fornitore;
        Gestione dei processi interni;
        Decisione di investimento in ICT.
        
        CRITICITÀ:
        ORDINE COMBINATORIO, INCERTEZZA DELLE ATTIVITÀ (attività incerte nella manifestazione e nell'importo), MANIFESTAZIONE TEMPORALE DEI COSTI, CULTURA AZIENDALE, PARTECIPAZIONE ATTIVA, SISTEMA INFORMATICO ADEGUATO
    - - Orientamento alla relazione: CUSTOMER SATISFACTION
      - CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS
        
        Analisi sulla REDDITIVITÀ dei clienti considerando il Fatturato (ricavi) e per i costi? DIRECT COSTING e FULL COSTING.
        PREDISPOSIZIONE DEL CONTO ECONOMICO DI CLIENTE
        POSSIBILE ANALISI COMPARATA TRA I CONTI ECONOMICI DEI CLIENTI
        SI ORDINANO I CLIENTI IN BASE ALLA REDDITIVITÀ (reddito operativo=ricavi-costi operativi): POSSIBILITA DI VALUTARE I CLIENTI CHE GENERANO PROFITTO E QUELLI IN PERDITA.
        CALCOLO DELLA %REDDITO CUMULATO DEI CLIENTI
        
        STOBACHOFF CURVE: rappresentazione grafica della redditività dei clienti in portafoglio.
        ASSE X: percentuale cumulata del numero clienti.
        ASSE Y: percentuale cumulata dei redditi
        Informazioni importanti sulla composizione della customer base
      - ANALISI STRATEGICA DI PORTAFOGLIO
        
        INDICATORI NON MONETARI:
        
        CUSTOMER RETENTION RATE
        
        CUSTOMER DEFINITION RATE.
        
        CUSTOMER AQUISITION RATE
        
        WALLET SHARE
        
        NUMERO DI RECLAMI
        
        TIRATURA MEDIA PER COMMESSA
        
        CUSTOMER SATISFACTION
      - CICLO DI VITA DEL CLIENTE
        
        Clienti Potenziali; nuovi clienti; clienti in sviluppo; clienti consolidati (ordinari e speciali); clienti declinanti.
        Analisi sulla CONCENTRAZIONE DEI CLIENTI E PREVISIONI SULL'EVOLUZIONE FUTURA DELLA CUSTOMER BASE
      - MATRICE DI REDDITIVITÀ ATTUALE E PROSPETTICA
        
        In base alle due dimensioni si distinguono: CLIENTI AD ALTO E A BASSO POTENZIALE e CLIENTI DESIDERABILI ED INDESIDERABILI
      - MATRICE DEI CLIENTI CHIAVE
        
        VARIABILI: IMPORTANZA STRATEGICA e DIFFICOLTÀ DI GESTIONE
        Clienti chiave facili e difficili
        Clienti non chiave facili e difficili
      - MARGINE DEL CLIENTE E COSTO DEL SERVIZIO
        
        In base alle dimensioni si distinguono: CLIENTI SENSIBILI AL PREZZO, CLIENTI PASSIVI, CLIENTI AGGRESSIVI, CLIENTI COSTOSI DA SERVIRE
      - MARGINE DI CLIENTE/DURATA DELLA RELAZIONE
        
        In base alle dimensioni si distinguono: CLIENTI PARTNER, GIOVANI E INTERESSANTI, STORICI NON REDDITIZI, GIOVANI NON ANCORA REDDITIZI
      - FATTURATO/NUMERO DI RECLAMI
        
        In base alle dimensioni si distinguono: CLIENTI INSODDISFATTI, CLIENTI AD ALTA QUALITÀ RELAZIONALE, CLIENTI A BASSA QUALITÀ RELAZIONALE, CLIENTI MARGINALI E SODDISFATTI
      - ATTRATTIVITÀ DEL CLIENTE/POTENZIALE DI SVILUPPO
        
        Come dimensioni considera la quota di mercato presidiata da ciascun cliente, lil tasso di sviluppo della domanda dei prodotti del cliente e ila PRESSIONE CONCORRENZIALE SUL CLIENTE (rappresentata dalla suddivisione interna dei cerchi)
- - - - PIATTAFORMA VISIVA CHE CONSENTE DI RAPPRESENTARE LA STRATEGIA AZIENDALE
      - BUSINESS MODEL Canvas. Un modello di business può essere descritto nel modo migliore tramite nove elementi che mostrano la logica con cui l'impresa intende far soldi
        
        1. SEGMENTI DI CLIENTELA
        Per quali clienti si sta creando valore?
        
        I gruppi di clienti costituiscono segmenti diversi se:
        
        i loro bisogni richiedono un'offerta distinta.
        
        vengono raggiunti con canali distributivi diversi.
        
        richiedono diversi tipi di relazione.
        
        hanno redditività differenti.
        
        sono disposti a pagare per aspetti diversi dell'offerta.
        
        Clienti:
        
        MERCATO DI MASSA.
        
        MERCATO DI NICCHIA.
        
        MERCATO SEGMENTATO.
        
        MERCATO DIVERSIFICATO.
        5 PIATTAFORME MULTI SIDED
        
        2. VALORE OFFERTO
        Quale valore trasferiamo alla clientela?
        
        Gli elementi che creano valore sono:
        1.NOVITA
        
        PERFORMANCE.
        
        PERSONALIZZAZIONE.
        
        RISOLVERE I PROBLEMI.
        
        DESIGN.
        
        MARCHIO E STATUS.
        
        RIDUZIONE DEI COSTI.
        
        RIDUZIONE DEI RISCHI.
        
        ACCESSIBILITÀ.
        
        CONVENIENZA
        
        3. CANALI
        In che modo sono raggiunti i segmenti di clienti?
        
        FASI DEI CANALI:
        
        CONSAPEVOLEZZA: sensibilizzare l'opinione pubblica sull'azienda.
        
        VALUTAZIONE: aiutare i clienti a valutare il valore offerto dall'azienda.
        
        ACQUISTO: come possono acquistare i beni e i servizi dell'azienda i clienti.
        
        DISTRIBUZIONE: come distribuire il valore offerto ai clienti.
        
        POST VENDITA: come si supportano i clienti dopo l'acquisto.
        
        CANALI DIRETTI E INDIRETTI
        CANALI PROPRIETARI E PARTNER
        
        4. RELAZIONI CON I CLIENTI
        Che tipo di relazioni abbiamo stabilito?
        Quanto sono costose le relazioni?
        
        La tipologia di relazione permette di perseguire scopi diversi. Le CATEGORIE di relazione sono:
        
        ASSISTENZA PERSONALE: basata sull'interazione umana.
        
        ASSISTENZA PERSONALE DEDICATA: ad ogni cliente è dedicato un addetto specifico.
        
        SELF SERVICE: nessuna relazione diretta ma tutti i mezzi per arrangiarsi da soli.
        
        SERVIZI AUTOMATICI: self service e processi automatizzati che riconoscono il cliente.
        
        COMMUNITY: maggiore coinvolgimento dei clienti e contatti con i potenziali.
        
        CO-CREAZIONE: I clienti contribuiscono allo sviluppo di prodotti innovativi
        
        5. FLUSSI DI RICAVI
        Per quale valore ciascun segmento di clientela è disposto a pagare?
        
        I flussi di ricavi possono essere RICAVI DA TRANSAZIONE o RICAVI RICORRENTI. i ricavi possono essere generati da:
        
        VENDITA DI BENI.
        
        CANONE D'USO.
        
        QUOTE DI ISCRIZIONE.
        
        PRESTITO, NOLEGGIO, LEASING.
        
        LICENZE.
        
        COMMISSIONI DA INTERMEDIAZIONE
        
        PUBBLICITÀ
        
        DEFINIZIONE DEI PREZZI:
        LISTINO PREZZI FISSO.
        DEFINIZIONE DEI PREZZI DINAMICA
        
        6. RISORSE CHIAVE
        Con che cosa riesco ad offrire il valore al cliente?
        
        Possono essere di proprietà dell'azienda, noleggiate, in leasing o acquisite da partner strategici.
        
        FISICHE: impianti, macchinari...
        
        INTELLETTUALI: marchi, conoscenza, brevetti...
        
        UMANE: persone che lavorano in azienda.
        
        FINANZIARIE: di ogni tipo
        
        7. ATTIVITÀ CHIAVE
        Cosa bisogna fare affinché il Business Model funzioni?
        
        Riguardano le attività principali dell'azienda e attengono alla PRODUZIONE, PROBLEM SOLVING, PIATTAFORMA O RETE
        
        8. PARTNERSHIP CHIAVE
        Quali attività dare in outsourcing e quali realizzare internamente?
        
        Tipi di partnership:
        
        ALLEANZE STRATEGICHE TRA NON CONCORRENTI.
        
        COMPETIZIONE COLLABORATIVA.
        
        JOINT VENTURES.
        
        RELAZIONE ACQUIRENTE FORNITORE.
        
        Motivazioni:
        
        OTTIMIZZAZIONE ED ECONOMIE DI SCALA
        
        RIDUZIONE DEL RISCHIO E DELL'INCERTEZZA.
        
        ACQUISIZIONE DI PARTICOLARI RISORSE E ATTIVITÀ.
        
        9. STRUTTURA DEI COSTI
        Come si realizza una struttura dei costi sostenibile?
        
        Possono essere distinti BUSINESS MODEL BASATI SUI COSTI e BUSINESS MODEL BASATI SUL VALORE
        
        Strutture dei costi:
        
        PREVALENZA DI COSTI FISSI.
        
        PREVALENZA DEI COSTI VARIABILI.
        
        ECONOMIE DI SCALA.
        
        ECONOMIE DI GAMMA
        
        IL BM CANVAS È BASATO SUL VISUAL THINKING
    - - STRUMENTO MENO STRUTTURATO E PIÙ FLESSIBILE
      - Insieme di FRECCE (RELAZIONI CAUSA-EFFETTO) e di NODI (VALUE DRIVER) che consentono di rappresentare la STRATEGIA.
        I VALUE DRIVERS sono le RISORSE, le ATTIVITÀ, gli OBIETTIVI
      - Dato un obiettivo si procede a ritroso individuando le relazioni con altri value driver. Un singolo obiettivo può derivare da più value driver.
        Ogni value driver può essere scomposto in una serie di sotto-obiettivi
      - Sono presenti una serie di analogie e differenze con il BM CANCAS
  - - - INDICATORI DI PERFORMANCE
        REDDITUALE O ECONOMICA
        
        ROI = Risultato Operativo / Capitale Investito
        ROE = Reddito Netto / Mezzi Propri
        ROS =Reddito Operativo Caratteristico / Ricavi Netti
        EVA = NOPAT - Wacc * CIN
      - INDICATORI DI PROCESSO
      - INDICATORI DI ATTIVITÀ O FUNZIONALI
    - - ALBERO DELLA PERFORMANCE
        
        FRUTTO: RISULTATO ECONOMICO
        
        CHIOMA: VARIABILI CHE DETERMINANO I RICAVI
        
        TRONCO: PROCESSI
        
        RADICI : ASSET INTANGIBILI, CONOSCENZA DEL MERCATO, COMPETENZE, RISORSE UMANE, TECNOLOGIA
      - PRESUPPOSTI:
        
        Necessità di gestire in modo unitario strategia aziendale, azione direzionale e sistema di misurazione.
        
        insufficienza della nozione di costo per giudicare ambienti competitivi complessi
      - INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT:
        DIMENSIONI: STRATEGIA, AZIONE, MISURAZIONE, PERSONE
      - PROGETTAZIONE secondo il modello di SILVI
        Il modello è UNICO e SPECIFICO
        
        Utilizza MISURE QUANTITATIVE MONETARIE, QUANTITATIVE NON MONETARIE E QUALITATIVE
        
        Comprendere la performance aziendale attraverso prestazioni globali e parziali individuando relazioni di causa effetto tra queste secondo una logica cliente-fornitore interno
        
        FASE 1: DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI:
        Dipendono DALL'ORIENTAMENTO STRATEGICO e dai FATTORI CRITICI DI SUCCESSO. questi sono le variabili chiave sulle quali il management può agire con le proprie decisioni e che possono incidere sulla posizione competitiva dell'impresa.
        
        FASE 2: DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO:analisi organizzativa
        
        INDIVIDUARE LE UNITÀ ORGANIZZATIVE RILEVANTI PER IL RAGGIUNGIMENTO DI UNA DETERMINATA PERFORMANCE.
        
        INDIVIDUARE LE RELAZIONI CHE INTERCORRONO TRA LE UNITÀ (valutare CRITICITÀ e QUALITÀ degli scambi)
        
        VALUTARE L'ATTIVITÀ SVOLTA DALLE UNITÀ: in termini di EFFICIENZA nell'impiego delle risorse.
        
        FASE 3. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI DI PERFORMANCE
        
        INDICATORI GLOBALI:
        
        INDICATORI DI ECONOMICITÀ (da tenere in considerazione il profilo reddituale e il profilo finanziario)
        
        INDICATORI STRATEGICI (valutazione dei FCS sui quali si basa la strategia)
        
        INDICATORI DI PERFORMANCE INTERMEDIE:
        
        EFFICACIA DELLE RELAZIONI
        
        EFFICIENZA DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE.
        
        ECONOMICITÀ.
        
        CRITICITÀ: NECESSARIA ANALISI PERIODICA DELLA VALIDITÀ DEI DRIVER DELLA PERFORMANCE.
    - - CRUSCOTTO DI INDICATORI MULTIDIMENSIONALI CHE RAPPRESENTANO IN MODO SINTETICO TUTTI GLI ASPETTI DELLA PERFORMANCE AZIENDALE.
        STRETTO LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE
        UTILIZZO DI MISURE MONETARIE E NON
        CONCEZIONE OLISTICA E SISTEMICA DELL'AZIENDA
      - PRESUPPOSTI:
        
        COMPLESSITÀ DELLA PERFORMANCE AZIENDALE.
        
        INTEGRAZIONE DI MISURE
      - STRUMENTO PER L'ALTA DIREZIONE
        
        FORNISCE UNA VISONE RAPIDA E COMPLETA DELL'AZIENDA.
        
        RENDE EVIDENTI LE INTERRELAZIONI TRA LE VARIE OPERAZIONI AZIENDALI.
        
        FACILITÀ L'ATTIVITÀ DI PROBLEM SOLVING
      - PROSPETTIVE DI ANALISI
        
        PROSPETTIVA DEL CLIENTE:
        L'azienda per definire gli indicatori di questa prospettiva deve porsi nell'ottica del cliente per evitare il GAP DI PERCEZIONE
        Variabili critiche in tale prospettiva sono: TEMPO, QUALITÀ, PREZZO.
        
        Indice di customer satisfaction.
        
        Indice di qualità percepita.
        
        Valore tesi /valore venduto.
        
        Numero di reclami.
        
        Fatturato medio per cliente.
        
        Indice di brand reputation.
        
        PROSPETTIVA INTERNA:
        L'azienda si interroga sui progetti in cui deve eccellere. Si evidenziano OBIETTIVI E PARAMETRI in grado di valutare i processi interni in termini di efficacia ed efficienza. Vanno coinvolti anche i soggetti che implementano la strategia.
        
        Valore della merce ricevuta non conforme /valore totale della merce.
        
        Rimanenze /totale ordini.
        
        Numero resi per difetti di fabbricazione.
        
        Interventi di assistenza post vendita.
        
        PROSPETTIVA DELL'INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO:
        L'azienda si interroga su come continuare a creare valore. Prospettive: CAPACITÀ DEL PERSONALE, CAPACITÀ DI SISTEMI INFORMATIVI, MOTIVAZIONE, EMPOWERMENT, ALLINEAMENTO. Un ruolo chiave è attribuito alle persone: miglioramento continuo di processi e prodotti.
        
        Soddisfazione delle persone.
        
        fedeltà del personale.
        
        Indice di clima aziendale.
        
        Numero di nuovi prodotti brevettati.
        
        Grado di copertura informatica
        
        PROSPETTIVA ECONOMICO FINANZIARIA:
        L'azienda si interroga sulla sua capacità di essere attrattiva per i suoi stakeholders e azionisti.
        Tale prospettiva è la sintesi di tutte le altre. Le misure devono essere differenziate in base alla business unit cui si riferiscono.
        
        Analisi di trend e analisi compariva tra ROI, ROS...
        
        Tasso di crescita dei ricavi.
        
        EBITDA.
        
        Posizione finanziaria netta
      - EVOLUZIONE:
        
        PRIMA GENERAZIONE: valutazione bilanciata della performance attraverso un cruscotto di indicatori.
        
        SECONDA GENERAZION: la selezione degli indicatori scaturisce dagli OBIETTIVI STRATEGICI inseriti in ogni prospettiva. Diventa uno strumento di implementazione strategica. Focus più approfondito sui nessi causali.
        
        TERZA GENERAZIONE: diventa uno strumento di management con cui stimolare l'apprendimento strategico all'interno dell'organizzazione. Utilizza le MAPPE DI APPRENDIMENTO STRATEGICO (rappresentazione grafica della strategia). Gli obiettivi strategici sono inseriti nella mappa.
        
        BSC di terza generazione: strumento delle imprese orientate alla strategia.
        
        PRINCIPI GUIDA:
        
        TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE: attività complessa per la specificità della strategia di ogni azienda e per la difficoltà ad esplicitarla.
        
        ALLINEARE L'ORGANIZZAZIONE ALLA STRATEGIA: orientate gli individui verso obiettivi e verso una missione comune. Logica cliente - fornitore interno tra unità.
        
        FARE DELLA STRATEGIA IL LAVORO QUOTIDIANO DI OGNUNO:
        
        comunicazione della strategia (canali ricchi e poveri)
        
        accertarsi della comprensione.
        -assegnazione di obiettivi individuali e di team (CASCADING E BSC INDIVIDUALI)
        
        sistemi di incentivazione e retribuzione (COLLEGARE BSC E RETRIBUZIONE. Criticità: Tempi di attuazione. Misure oggettive e soggettive. Numero misure. Squadra ed individuo. Frequenza degli aggiornamenti)
        
        FARE DELLA STRATEGIA UN PROCESSO CONTINUO.
        
        MOBILITARE LA LEADERSHIP AL CAMBIAMENTO.
      - IMPLEMENTAZIONE:
        
        GENERARE CONSENSO INTORNO ALLA BSC
        
        DEFINIRE IL TEAM DI LAVORO E L'ARCHITETTO
        3.DEFINIRE GLI OBIETTIVI.
        
        SCEGLIERE GLI INDICATORI
        
        ELABORARE IL PIANO ATTUATIVO
        
        OPERATIVAMENTE:
        
        IDENTIFICARE LE KEY PERFORMANCE AREAS PER OGNI PROSPETTIVA DI ANALISI (sulla base dei criteri di RILEVANZA e SELETTIVITÀ)
        
        IDENTIFICARE GLI OBIETTIVI DI OGNI KPA ALL'INTERNO DI OGNI PROSPETTIVA.
        3 COSTRUZIONE DELLA MAP MAPPA STRATEGICA (da cui emergono le relazioni causa effetto tra gli obiettivi delle aree)
        
        DETERMINARE GLI INDICATORI
        
        CONDIVIDERE IL PROCESSO CON L'ORGANIZZAZIONE.
        
        DEFINIRE I TARGET PER OGNI KPA.
        
        SVILUPPO STRUMENTI INFORMATIVI.
        8.MONITORAGGIO INFRANNUALE.
        
        COLLEGARE BSC E INCENTIVAZIONE.
        
        REVISIONE E AGGIORNAMENTO STRATEGIA E SISTEMA DI MISURE.
  - - - Fa dipendere il giudizio di convenienza di una strategia da INDICATORI CONTABILI quali il ROE per l'azienda e il ROI per il livello di business o ASA.
        La redditività attesa espressa dal ROI o dal ROE viene confrontata con un PARAMETRO DI ACCETTAZIONE PREDEFINITO.
      - LIMITI:
        
        CONVENZIONI CONTABILI alla base di ROI e ROE
        
        ORIZZONTE TEMPORALE DETERMINATO.
        
        INFLUENZA DEL PASSATO SUI RISULTATI FUTURI.
        
        NON CONSIDERA IL RISCHIO (la strategia è scelta se la redditività attesa supera la redditività minima soddisfacente)
        
        NON CONSIDERA IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO.
        
        NON CONSIDERA OPPORTUNITÀ FUTURE DI INIZIATIVE ODIERNE.
        
        MANCA UNA SINTESI GLOBALE
    - - Si basa sul concetto di CAPITALE ECONOMICO DELL'AZIENDA dato dalla SOMMATORIA DEI FLUSSI DI CASSA STESSI IN UN DATO PERIODO TEMPORALE (parte a previsione esplicita e valore residuo).
        Si aiuta un confronto tra il valore del CAPITALE ECONOMICO OGGI CON QUELLO POST STRATEGIA e se ne valuta la convenienza
    - - STIMARE I FLUSSI DI CASSA PRODOTTI DALLA STRATEGIA DA ATTUALIZZARE.
        
        FLUSSO DI CASSA OPERATIVO DISPONIBILE
        Liquidità generata dalla gestione caratterista:
        
        REDDITO OPERATIVO = RICAVI - COSTO DEL VENDUTO - ALTRI COSTI OPERATIVI - AMMORTAMENTI
        
        NOPAT = REDDITO OPERATIVO - IMPOSTE
        
        FLUSSO DI CASSA OPERATIVO DISPONIBILE = NOPAT + AMMORTAMENTI +/- VARIAZIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO (crediti e debiti commerciali e scorte) +/- VARIAZIONE DEL CAPITALE FISSO (pagamenti per investimenti o incasso per disinvestimenti)
        
        FLUSSO DI CASSA NETTO PER GLI AZIONISTI
        
        FLUSSO DI CASSA OPERATIVO DISPONIBILE +/- VARIAZIONE NETTA DEI FINANZIAMENTI +/- PROVENTI E ONERI FINANZIARI
        Si tratta del flusso che potrebbe essere interamente distribuito agli azionisti senza compromettere l'equilibrio finanziario
        
        SI BASANO SULLE PROIEZIONI DEI RICAVI ATTESI E DEGLI INVESTIMENTI CORRELATI ALLA STRATEGIA: Value drivers che incidono sui flussi
        
        PREVISIONE DEI FLUSSI DI CASSA:
        
        ANALISI DEI RISULTATI STORICI.
        
        ANALISI STRATEGICA.
        
        ELABORAZIONE DI SCENARI.
        
        DEFINIZIONE ORIZZONTE TEMPORALE
      - IDENTIFICARE IL TASSO DI ATTUALIZZAZIONE
        Principio di COERENZA tra il flusso scelto e il tasso utilizzato
        
        FLUSSO DI CASSA OPERATIVO DISPONIBILE: WACC tasso che rappresenta la remunerazione dei creditori e azionisti (media ponderata tra Ke e il tasso richiesto dai finanziatori)
        
        FLUSSO DI CASSA NETTO DISPONIBILE PER GLI AZIONISTI: Ke
        Si calcola attraverso il CAPM che individua il rendimento di un titolo azionario considerando il rendimento offerto dai titoli privi di rischio Rf, il rendimento atteso dal mercato Rm e il coefficiente di rischiosità relativa Beta
      - DETERMINARE IL VALORE FINALE
        
        VALORE RESIDUO: VALORE ALLA FINE DEL PERIODO A PREVISIONE ESPLICITA
        
        VALORE FINALE: VALORE DELL'IMPRESA A FINE PERIODO DI DURATA INDEFINITA. Il valore finale può essere:
        
        PARI A 0
        
        UGUALE AL VALORE CONTABILE DEL CAPITALE NETTO FINALE.
        
        UGUALE AL VALORE DI UNA RENDITA PERPETUA
        
        UN VALORE NON COSTANTE
      - CALCOLARE IL VALORE ECONOMICO DELLA STRATEGIA
        
        Si confronta il valore ad oggi dell'azienda con quello post strategia.
        
        VALORE INIZIALE: RENDITA PERPETUA CALCOLATA IN BASE ALL'ULTIMO FLUSSO DI CASSA - POSIZIONE FINANZIA NETTA (debiti finanziari - attività finanziere a breve - disponibilità liquide.
        
        VALORE POST STRATEGIA: tiene conto del PERIODO A PREVISIONE ESPLICITA, DEL PERIODO A DURATA INDEFINITA E DELLA PFN (attualizzare al tasso i in quanto considera solo il capitale di credito)
        
        VALORE STRATEGIA: 2. - 1.
        Si possono utilizzare entrambe le configurazioni del flusso di cassa
    - - CALCOLO:
        
        REDDITO OPERATIVO (EBIT) = RICAVI - COSTI OPERATIVI (ammortamenti, costo del venduto, altri costi operativi).
        
        REDDITO OPERATIVO LORDO DOPO LE IMPOSTE (NOPAT) = REDDITO OPERATIVO - IMPOSTE SUL REDDITO OPERATIVO
        
        EVA = NOPAT - COSTO DEL CAPITALE DI CREDITO E DI RISCHIO.
        EVA=NOPAT-WACC*CIN
        
        I FLUSSI EVA devono essere ATTUALIZZATI AL TASSO Ke* in quanto L'EVA COSTITUISCE IL SOVRARREDDITO CHE RESIDUA DOPO AVER REMUNERATO AZIONISTI E CREDITORI.
        IL VALORE DELLA STRATEGIA È DATO DALLA SOMMA DEI FLUSSI EVA ATTUALIZZATI PER UN NUMERO DI ANNI PARI AL PERIODO A PREVISIONE ESPLICITA
      - RETTIFICHE PER DETERMINARE L'EVA:
        
        AMMORTAMENTI ATTIVITÀ FISSO MATERIALI:verifica se l'ammortamento fiscale corrisponde alla vita utile dell'attività.
        
        ATTIVITÀ IMMATERIALI: costi di R&D differenti se vengono capitalizzati o considerati come costi operativi.
        
        AVVIAMENTO: verifica coerenza valore di bilancio e valore reale.
        
        LEASING FINANZIARIO: contemporaneo investimento e finanziamento. In nota integrativa si illustra la situazione sostanziale.
        
        VALUTAZIONE RIMANENZE: RISERVA LIFO.
        
        FONDI RISCHI E ONERI E SVALUTAZIONE CREDITI
        
        IMPOSTE DIFFERITE: nel NOPAT vengono considerate solo le imposte effettivamente pagate nell'esercizio.
    - - Il modello valutativo che considera le opzioni reali è definito VAN ESTESO = VAN BASE + OP. Il valore del progetto dipende dal Valore Attuale e dal maggior premio per le opzioni future.
        ATTIVITÀ SOTTOSTANTE: VALORE ATTUALE DEI FLUSSI DI CASSA CHE L'IMPRESA OTTERREBBE SE ESERCITASSE L'OPZIONE. IL TEMPO MANCANTE ALLA SCOMPARSA DELL'OPPORTUNITÀ COSTITUISCE IL TIME TO MATURITY
      - Opzioni reali:
        
        OPZIONI DI DIFFERIMENTO
        
        OPZIONI DI ESPANSIONE.
        
        OPZIONI DI LANCIO.
        
        OPZIONI DI CONTRAZIONE.
        
        OPZIONI DI ABBANDONO.
        
        OPZIONI DI CONVERSIONE.
        
        DI SOSPENSIONE TEMPORANEA
- - - - La complessità di un sistema di controllo dipende da:
        
        NUMERO E COMPLESSITÀ DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO.
        
        NATURA DEL PORTAFOGLIO DI ASA
- - - - RICOMPENSE:
        
        FINANZIARIE O MONETARIE.
        
        NON FINANZIARIE.
        
        PSICHICHE.
        
        INTRINSECHE.
        
        ESTRINSECHE.
        
        SOCIALI