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优秀企业认知 (一、搭建班子 (1.识人三要素 经验能力，岗位匹配 未来成长力 价值观与团队匹配 （早起传统公司70%|20%|10；现…
优秀企业认知
一、搭建班子
1.识人三要素
经验能力，岗位匹配
未来成长力
价值观与团队匹配
（早起传统公司70%|20%|10；现创新公司30%|40%|30%）
2.如何识正确识别三要素
问问题问三层：
a.充当什么角色
b.遇到了什么问题
c.怎么解决的
问题多问细一点：解决方案总结
判断学习能力：
布置作业，一周内完成
如何判断价值观：列举以往工作中的故事
3.如何吸引人才(3S原则)
Share愿景：你对事业未来的期望
Share公司：股权与期权
Share价值：学习与成长，职业路径，与大牛共事
4.投其所好，激励员工
价值共性，满足其最在乎的三个占点。
除了工作和薪酬外所在乎的点
60年代的人个性偏好->领导风格
70年代的人个性偏好->生活和工作平衡
80年代的人个性偏好->薪酬和认可
90年代的人个性偏好->工作内容（追求个性）
5.空降兵巧妙加入
给offer前先合作一段时间（先谈恋爱）
考核文化价值观是否与团队融合
6. 平衡新老员工间的水平
设立招募委员会
提前准备和预防：统一招募标准
前50个人必须经过创始团队和CEO面试及认可
能力阶梯：75分法则，后继员工比老员式平均水平75分以上
7.团队矩阵（唐生为什么只带了三个徒弟）
矩阵图
分析：孙悟空能力强忠诚度高，需要被信任（三打白骨精就是一个很好的反例子）；猪八戒能力强忠诚度不高，需要给它画红线；沙僧能力弱忠诚度高，需要给予培训
8.合伙人结构：415原则
不超过4人
1个人拍板
股权结构，拍板人超过50%
9.因人设岗，还是因岗设人
因岗设人，是填空题
因人设岗，是在绘制未来地图
为能够快速响应市场，应多关注个人身上特制，根据市场需要，尽量因人设岗。
10. 组织结构
军队式：强调命令统一，集体意识，高效执行
球队式：球员可以根据自己的情况进行选择，体现敏捷性与效率（如韩都衣舍的三人组，海尔的事业合伙人）
四、领导力
22.领导风格
命令型领导（军队与工厂）：在危机时，可以适用
愿景型领导（创业型公司，如马云）
需要对未来有一个很好的规划，树立好里程碑
亲和型领导（HR）:营造良好的工作环境，但业绩无法保证，需要与其他配合
23.其他：
民主型领导：推行事情，执行任务进比较适用，太过民主效率偏低
标杆型领导：项目制，时间效率要求高，容易让员工失落，且失去标杆时容易让团队束手无策
辅导型领导：培养时适用，会占用时间
【如何】：思考最常用什么风格，是否是团队所需要的，不同情景切换不同风格；了解领导风格，用在不同的情景
24.如何提升员工能力
1对1辅导
GROW：目标是什么；现状是什么，遇到了什么问题；可选方案有哪些；最后的解决方式
25.授权
授权什么，权责相匹配
授予谁：其能力与知识是否能够胜任，是否有时间
授权声明（会议、邮件）
过程把控，忌微观管理
授权总结
26.员工管理尺度
c1 这个阶段，激情高能力低，应给予技能培训
c2这个阶段随着技能提升，激情度也下降，同时还有些难点难以解决，此时个别技能点帮助其提升以给予信心
c3这个阶段技能高激情最低，应授权给其以使有成变感
c4这个阶段能力高激情高，需要给予新挑战，以免飘飘然
27.向上管理
站在上级的角度看问题
积极主动承担工作和之外的事情
了解上司的领导风格，工作方式
理解上组，心存感激
28.协作管理
团队成员之间的相互信任（场合、了解、认知）
创造积极冲突，客观角度去评判
关注整体目标
分工明确
关注结果/结果导向
29.RACI执行任务使用不同的角色
Responsible 执行（市场部）
Accountable 负责（老板）
Consultant 提供信息（财务）
Inform 通知（运营）
某个人正经历着多个A和C时，就说明需要授权
30.优秀领导的特征
一个好教练
不做微观管理
关注员工的个人生活
结果导向、高效
善于分享信息
支持员工职业生涯发展
有清晰的战略愿景
有强大的专业能力
跨部门合作
决策制定能力
二、团队管理
11.辨别高效团队
分工明确
协作一流动
清晰的目标
给予奖励（并非只有经济和物质上的奖励，还有愿景和精神上的奖励）
13.谷歌OKR应用实例
O:我想要去哪里
KY：我需要做哪些事情，来实现去那个地方的目的
OKR是双向沟通，全员公开，KPI是上级指定，隐蔽
0-1分，0.75即合格
和薪酬不挂钩
12.目标管理（MBO->BSC->KPI---PBC,OKR）
每个团队个体行为与团队总目标保持一致
KPI不只是为了考核绩效，应该说是为了实现目标统一，是目标管理软件
14.目标管理与绩效管理存经常存在的问题（水土不服）
因OKR与绩效不挂钩，所人员工的积极性并不高
大胆创新与试错的团队才适合
所有员式不只是为了薪酬，还为愿景，可以改变世界
-管理工具无好坏，只是为了目标管理，多思考为会么要用目标管理工具，并进行改良
15.团队激励
找到团队的激励点，分类寻找
a.自驱型员工：描绘一个伟大的愿景，经济上也不可少（期权等）
b.任务型员工：并不在乎未来，kpi/okr完成即奖励
16.员工激励无效？（三关联）
员工做了什么，知道可以得到什么评级（透明公证）
员工所获得的评级和所获得的奖励相关联（三相关）
员工所得到的奖励是他所想要的（投其所好，加薪，升值or其他）
17.长期激励
授予谁（条件限制：根据年限，绩效）
授予多少 ：10%-20% ，平均15%（拆股0.1%，10万股，这样会让人觉得多）
授予方式：工商注册，股东代持，合伙制（通过新公司，税收上会有优惠）
股权兑现与回购
最有效的管理方式是激励（无为而治）
五、团队创新与能力
31.如何开好会议
议程完整：会前、会中、会后
会前会议信息提前同步给参与人员，会议中进行决策
明确组织者和决策者
会议记录，明确会后跟进事项与人员
32. TMAP图，贴在显眼的办公室
AS is --> to Be
目标清晰
协同高效
33.打造创新团队
清晰的愿景目标
给予自由度的时间
15%时间计划：与工作无关，与创新有关
创新机制：给更多的时间和资源
奖励机制：让创新Idea 发扬光大
34.提升团队向上力：潮汐法则
将资源下沉
灵活薪酬、晋升机制
岗位自由调换
替换
35.猴子管理法：避免自己忙死，员工闲死
预约喂养猴子
及时喂养和击毙
面对面接受猴子
给予确定的答复时间
36.如何处理朋友和同事的关系
Rule by Rule 约定规则，大家在规则内生存
三、团队文化
18.文化帮助团队什么
国家：法律事后约束，道德事前约束
公司：规章制度事后约束，文化事前影响
靠团队大环境去影响个体
团队文化是一个企业的核心和价值，文化管理是最高境界的管理
19.优秀文化三步走
不论团队大小，文化由公司的产生而产生，文化就像你院子里的花花草草
阶段一：团队文化=创始人文化
阶段二：团队文化=创始人文化+公司文化
阶段三：团队文化=公司文化DNA=公司自主文化+创始人文化
20. 文化塑造
文化内容和内容的制定过程同样重要
高管头脑风暴会议确定主干
召开更大的头脑风暴会议枝叶
核心的创始人确定主干和枝叶（合并所有价值观）
成型：书面化价值观
落地一年后进行年度Review,修订第二版
21.文化落地
将文化变成可以看得见的东西，印制成手册
将文化和价值观翻译成可以执行的行为
人员招募时，密切关注其价值观是否与团队文化融合
在培训和一些重要会议时，不断强调文化
文化价值观与公司考核挂钩（如阿里有50%的考核与文化相关）
好，树立模仿，不好，扼杀在摇篮里
价值观作为决策依据
六、管理问题思维
37.团队管理画布
38.如何找到解决问题的方法：冰山视角
MECE 独立完全穷尽
知识本身
思维方式
39.裁员：提前精挑细选，裁员时多考虑团队，下手要快，但情感要仁慈
先裁没有能力且忠诚度低的员工
再裁有能力但忠诚度不高的员工
最一再裁持续绩效低下的员工
40.避免刚入职就离职
面试时，期望不要给太高
给足入职仪式感（公司介绍，合作团队介绍）
导师制
0使命->愿景->战略|价值观 =》企业文化
使命是理由；愿景是目标；战略是方法；价值观是规矩
使命
使命就是一个团队将会做什么的理由，定义的是为什么奋斗的问题。比如阿里的使命是让天下没有难做的生意。
先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么
愿景
愿景是描绘团队遵循使命并且成功后能够或应变成什么样子的图景。比如，阿里的愿景是一个客户相会、工作和生活的商务生态系统。
-愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来
战略
战略是指领导者采取怎样的方法来完成其使命和达成愿景。
战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略
价值观
价值观是在完成使命和实现愿景过程中的哪些指导原则
一些武术学校挂着长幅的关于“诚实、正直、坚定、自制、不屈不挠”是一种价值观。