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原則/工作, 架構 (心態 (P327 組織是由文化和人組成 (優秀的人在極度真實和極度透明的狀況下，熱情投入發揮創意…

- - - - 把熱情和工作合而為一，並與志同道合者一同來做
  - - - 根據員工的推理過程和結果來評估績效會比較恰當
        
        若不適當，要以帶著愛對人下手，考慮周全，並能真正幫助他們
        
        人盡其才
  - - - a. 分析人的可信度，並評斷其正確的可能性
        
        P402 依照可信度去決定是老師、學生還是同事的角色
        
        學生要試著瞭解老師，而非相反
        
        需要保持適當的謙虛及開放的心胸，以他人視角來觀察問題
  - - - 把錯誤當學習機會
        
        P378 突破障礙的的第一步就是承認
        
        P496 要明確的要求他們把話講明
  - - - 教人釣魚，不是給魚，表示會犯一些錯誤
      - P448 要在意並不是有沒有照你的方式做，而是有沒有好的方式做
      - 別對自己的評斷過度自信，因為你有可能出錯
      - 給與的是給人奮鬥的機會，而非拼搏後的東西
      - P475 管理人應該將陷入旁支末節為警訊
    - - 讓受訓者瞭解精準和善意是同一件事，需要對批評與讚美都能持平看待
      - 經驗會帶給書本學習所取代不了的內化學習
      - 從成功中及失敗中學習
      - 大部分的人都會高估自己貢獻程度
  - - - 堅定果斷同時敞開心胸
        
        確保主事者能敞開心胸，有歧見交由上級或公認知識淵博的人
- - - - 稽核程序不應讓受稽核的人知道
      - 有組織負責監控錢的使用狀況
      - 要殺雞儆猴來嚇阻不當行為
      - P563 建立問題日誌
  - - - 對彼此嚴格，也彼此互相關係，分享生活中的重要事情，生病、結婚、喪禮等
      - 長期關係本來就需要a. 令人喜悅 b. 提高工作效率，有人員異動就必須重新培訓
    - - 若價值觀無法一致，則需要考慮趕快分開
    - - 建立一套培訓、測試、調適和求取共識的程序
        
        設定目標
        
        交給勝任的人（較好），或告訴他們怎麼做才會達成
        
        責成他們（公司的所有人都有老闆，都需要受監督）
        
        給與培訓及學習時間後無法勝任，就辭退他們，p459 不要想矯正他們
        
        時間不應超過一年
    - - 明訂要找哪種人（瞭解職責，基於事實證據）
        
        價值觀（最重要）
        
        獨立思考，敞開心胸且行事果斷，鍥而不捨追求真相與卓越
        
        品格好
        
        常識
        
        創意
        
        做有意義的工作和維繫有意義的人際關係
        
        極度真實
        
        極度透明
        
        敢作敢當
        
        P476 瞭解員工工作的動力
        
        能力（次要）
        
        技能（可加強，最不重要）
        
        研擬用語及方法，以便精準評估人員能力
        
        訂定規格表即個人特性及可信度卡
    - - 使用性格評量
      - 若要找各個混合素質高的人，就由可信度高的團隊進行
      - 人通常不會短時間大幅變化，應以證據為主
      - 薪資要給與動力
      - 薪資與績效掛鉤
  - - - =極度透明+極度真實+可信度加權
        
        極度透明：把真實想法端到檯面
        
        要是不當他的面說，就不要背地裡說閒話
        
        不要因忠誠個人而妨礙追求事實和組織利益
        
        創造每個人都有權瞭解什麼事合理
        
        選擇透明的內容及透露透明的對象及何時說明透明的時間點也都需考量
        
        透明的對象
        
        客戶及員工，避免被不知情的人給煽動
        
        提供給善於管理訊息的人
        
        透明的事情
        
        越少越好，若弊大於利，就不宜公開，造成傷害公司利益
        
        P416 若是影響團隊利益，則會暫時完整的透明度
        
        認真討論歧見
        
        遵循達成共識，化解歧見
        
        可信度加權
        
        由最有能力的及能獨立思考，知道要怎麼做的人來化解歧見
        
        有能力的人（兩者兼具是最高的），p406 若沒有時間檢視每個人思考，挑選3位左右可信度高的人進行討論
        
        1.多次解決問題（起碼三次）的人
        
        能有邏輯的解釋背後因果關係的人（若是新手就要判斷機率）
        
        要在意推理而不是結論的解釋
        
        菜鳥也可能有好點子
        
        P406 若自己想法與可信度決策相左，則要用邏輯跟理由去解釋清楚
        
        P415 別誤以為自己有資格對所有事都指手畫腳
        
        建立客觀的可信度標準，並受人信任
        
        同時使用可信度加權與相等加權投票
        
        有時責任方可推翻可信度加權投票（責任方需付全責），或責任方決定被可信度決定
        
        P549 創意擇優必須要高於一些既得利益者不同的考量
        
        P405 使用注意事項
        
        P404 若自己或他人可信度低，就不應該貿然相信提出的答案
        
        別要每個人恣意評論他人意見
        
        小心以「我認為...」開頭的發言
        
        有系統的累積信任度集點
        
        P408 若非是要提升凝聚力，則以相關的人討論共識，避免缺乏理解而危害士氣
  - - - P366 公司希望做到，要嘛表現卓越，要嘛就出局，留在不適合的職務妨礙個人發展，或推累團隊
  - - - 分出抱怨或是批評
        
        找出事實
        
        找出行動方案
        
        爭端化解器 Dispute Resolver
        
        最終決策歸屬何方
    - - 別跟思想封閉的人有瓜葛
        
        注重實質內容而非講話時的方式或語氣
        
        別把建設性提問當作批評
    - - 重複他人的話，確保聽懂了，p390 在email中把提問貼出
      - 確認討論是深究歧見或是教育訓練，慎選人員及人數
      - 當心離題
      - 奠基於事實
      - 指派個人任務
      - 利用兩分鐘原則，避免插話
      - 對於快嘴王要請他慢下來解釋
      - 確定有結論或待辦任務
      - 區分要回應的問題輕重緩急讓適合的人回答
    - - P476 訂定每個位置該負的責任是什麼
  - - - 18個月適應文化
        
        期間都要定期小型審查及多次的大型審查
        
        有兩位可信度訓練者和受訓者共事
        
        P451 擬定培訓計劃及測試計劃
        
        建立績效指標公式
        
        問題日誌
        
        量化指標
        
        每日更新
        
        檢核清單
        
        5 more items...
        
        P543 會議錄音錄影
      - P475 訂定這職位該有什麼特質，而員工們有哪些特質是符合及不符合的
  - - - P494 要指派員工發現問題，有時間調查，確保獨立的呈報管道，不怕遭反咬
  - - - 利用做兩遍而不是複查
    - - 品管
        
        要注意他們的標準是一樣高還是比你高
      - 薪資
        
        若全職人員較符合成本效益，則應該設立全職人員
      - 體制
        
        公司內部較瞭解其文化
      - 安全性
        
        會提高安全風險
    - - 遇跨部門問題應由金字塔交集的上司來決定
      - 不要替另一部門做事，也不要從另一部門調來替你做事，除非該部門管理者同意
- - - - P505 要把因果連結，如果下次x因素沒出現，是否就沒問題了
      - 是否是反覆出現的
    - - 不要光討論眼前案例的錯誤，避免直接替員工思考
      - 是不符合工作要求
      - 是能力不足嗎
      - 還有其他人能以不同方式處理嗎
      - 當下是什麼是什麼情況會讓人出錯
    - - 找出問題根源： P508 要不斷的問為什麼
      - 把問題列出來
  - - - 誰負責什麼事
      - 機器有沒有理想的運作
- - - - 用數據、細節、會議記錄來做綜合判斷，別只看幾次的記錄
      - 使用職務清單，跟績效連動
      - 會議中即時記錄及反饋，追蹤清單
    - - 定期舉行（最少一季一次，最多一個月一次）
        
        P489 未能完成職責時，就應負起責任往上通報
    - - 進行強制排名
    - - 有時間掌握全面訊息
      - 有能力來評估
      - 沒有利益衝突妨礙監督
- - - - 董事長（1～3人）
        
        董事會監督
      - 執行長（1～3人）
        
        董事會監督
        
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