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Chapitre 7 : Les stratégies globales ou générales (Les stratégies de…
Chapitre 7 : Les stratégies globales ou générales
Les stratégies de diversifications
:
ANSOFF définie la diversification comme l’engagement de l’e dans de nouveau produit ou de nouvelle activité sur de nouveau marché.
Pourquoi se diversifier ?
répartition des risques dans des produits et des marchés différents
capter des parts de marché
la survie dans la mesure ou les activités actuelles déclines
compenser la saisonnalité des activités
Les 3 formes de diversification
:
diversification ou intégration verticale
: permet de sécuriser ses approvisionnements ou d’assurer ses débouchés
diversification concentrique ou liée
: permet d’exploiter des synergies
diversification conglomérale ou non liée
: purement financière
VS RAMANANTSOA propose 4 formes:
la
diversification de classement
la
diversification de redéploiement
la
diversification de confortement
la
diversification de survie
Les inconvénients et les limites
:
dispersion des efforts d’investissement de l’entreprise qui pourra nuire à leur efficacité
éparpillement des efforts et des compétences
management plus complexe avec des coûts souvent plus élevés
Les stratégies de spécialisation
:
consiste pour une e à se concentrer sur un seul DAS dans lequel elle déploie ses ressources et ses compétences va permettre d'obtenir un avantage concurrentiel décisif et durable
avantage peut provenir du produit, technologie ou lié au marché
Les
motifs
:
volonté de valoriser son expérience, son savoir-faire, sa maîtrise technologique et commercial dans un domaine particulier
pour réduire les coûts unitaires par une production standardise
pour atteindre une taille critique sur les marchés internationaux
éviter la dispersion des ressources
pour une PME qui manque souvent de moyen pour se développer dans plusieurs directions, la spécialisation permet d’obtenir une rentabilité suffisante
Les
procédés
:
ANSOFF identifie par sa matrice 3 formes
la stratégie de pénétration du marché
la stratégie de développement de marché
la stratégie de développement de produit
Les
dangers ou limites
:
vulnérabilité de l’e en cas d’évolution défavorable de l’environnement
la saturation du marché quand le secteur d’activité arrive sur son déclin/maturité
risque de rigidité et manque de réactivité
Les stratégies d’intégration et d’impartition
L’intégration verticale
consiste à internationaliser des activités dans une logique de filière de production
l’intégration de l’amont
la maitrise des approvisionnements de l’entreprise
l’intégration vers l’aval
consiste à assurer soi-même la distribution de ses produits
L’intégration verticale = diversification verticale
Les avantages de l’intégration verticale
:
de sécuriser ses approvisionnement et ses débouchés en s’assurant de leur fiabilité et de leur coût
l'appropriation des marges bénéficiaires des clients et/ou des fournisseurs
accroitre le pouvoir et la taille de l’entreprise en amont et/ou aval de la filière
Les limites ou les risques
:
toute récession sur un maillon de la chaîne risque de toucher l’ensemble du groupe
facteur de rigidité pour l’entreprise qui doit coordonner un grand nombre d’activité ce qui entraine des coûts supplémentaires de coordinations
réduire les incitations concurrentielles en particuliers celle qui vise à la baisse des coûts
L’intégration horizontale
C’est une stratégie de développement par laquelle les entreprises sont élargies à travers l’union, soit le rachat ou l’alliance ou le rachat partiel d’actif avec une autre entreprise qui possède les mêmes activités ou des activités similaires
Motivée par la volonté d’obtenir des économies d’échelle ou une taille critique
L’objectif est de se développer sur de nouveaux marchés ou encore une stratégie de défense contre l’attaque d’un rival
Les stratégies d’externalisation
Désigne la décision prise par une entreprise de recouvrir à un prestataire extérieur pour faire tout ou partie d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise
On a donc à faire à un recentrage sur le métier donc une forme de stratégie de spécialisation.
La mise en œuvre de l’impartition ou de l’externalisation
Répond à 3 logiques:
financière
: pour réduire les coûts et/ou les investissements
industrielle
: pour bénéficier de savoir-faire extérieur
organisationnelle
: pour aboutir à une organisation plus flexible
=> Si réponse négative à ces 2 questions entrainera processus d’externalisation
1 Exigeant
un niveau de qualification du personnel
peut élever tels que le nettoyage, le gardiennage, la restauration du personnel ou encore la saisie des données
2
Entreprises organisées en réseaux et réduite à un noyau d’activité centré
essentiellement sur la R&D, le marketing, et l’ingénierie financière.
Ces entreprises peuvent s’appuyer sous des sous-traitant ou sur des franchiser
Les modalités de l’impartition/externalisation
La
sous-traitance
: de capacité/ de stratégie/ de spécialité
La
commission
:
La
concession, licence, franchise
:
Avantages et limites
Réduire les coûts ou gagner en performance grâce aux compétences des partenaires
Permettre à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier
Gagner en flexibilité et en réactivité
Variabilité les charges ce qui permet d’abaisser le seuil de rentabilité
C’est une perte de savoir et de la maitrise du métier mais aussi une perte de qualité et rallonge les délais
Devenir dépendant de son partenaire
Supporter des coûts de transaction élevée
Risquer un mauvais climat social en cas de transfert de branche d’activité