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Les grands principes d'organisation
La structure: au niveau global
C’est l’ossature de l’entreprise, la manière dont sont réparties les tâches et les responsabilités
Pour Henry Mintzberg la structure est : « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes (principe spécialisation) et pour assurer la coordination nécéssaire de ces tâches (principe intégration) ».
Pour avoir une vision simplifiée de la structure d’une entreprise, on peut consulter son organigramme
L’organigramme mentionne les différents postes qui existent au sein de l’entreprise, la façon dont ils sont groupés en unités et celle dont l’autorité formelle y circule. Elle est une façon de représenter la structure de l’entreprise à un moment donné (elle peut évoluer dans le temps)
Il existe de nombreux façons de représenter de la réalité des choses : qui nous permettent d’avoir des perceptions différentes et notre attention est portée sur d’autres éléments (=audience perçoit d’autres aspects des mêmes choses).
Microstructure
Comprendre l’organisation d’une entreprise suppose d’examiner la façon dont le travail y est organisé et les rapports hiérarchiques qui relient les différents services et équipes. On parle de microstructure
La microstructure montre les relations qui s’établissent entre les managers de proximité et leurs équipiers et comment chaque groupe fonctionne.
Il n’existe pas de représentation unique de la microstructure : chaque entreprise peut avoir la sienne et peut varier dans le temps.
La spécialisation
Consiste à définir la manière dont le travail est découpé et ventilé au niveau de la structure de l’entreprise et au niveau de la microstructure
Au premier niveau, Fayol a proposé un découpage en 6 grandes fonctions (administrative, commerciale…)
Au niveau de la microstructure, les tâches sont réparties entre les personnes qui travaillent dans les équipes et ateliers. Taylor prend une division très fine des tâches.
Le modèle taylorise de division structurelle par grande fonction subsiste aujourd’hui mais il est concurrencé par de nouvelles formes de spécialisation (par produits, par zones géographiques, par marques, par clients, par fournisseurs…)
Le principe de spécialisation jouant à 2 niveaux, il arrive qu’une même entreprise combine différents types de spécialisation.
Tipiak par exemple a choisi de se spécialiser par famille de produits puis d’instaurer pour chacune une spécialisation par fonctions.
L'intégration
L’intégration de faire converger le travail de chaque service et agent vers l’objectif de l’entreprise
L’intégration consiste à mettre en oeuvre des mécanismes de coordination pour ne pas oublier de tâche et que les services ne produisent pas des tâches en double
Mintzberg (1982) a mis en évidence ces mécanismes :
L’ajustement mutuel
Mécanisme de coordination qui consiste pour des personnes à la poursuite d’un but commun, à discuter entre elles des moyens et méthodes à employer pour l’atteindre
La supervision directe
Consiste à confier à un acteur la responsabilité du travail d’autres personnes qui lui sont subordonnées. Il s’agit d’une application du principe de l’autorité hiérarchique
La standardisation des procédés, produits et qualifications
Consiste à prévoir de façon détaillée toutes les étapes du travail à effectuer avant de l’entamer
La formalisation
Formaliser consiste à décrire comment fonctionne l’entreprise, préciser ses différentes fonctions, les liaisons et modes de coordination entre ses acteurs et entre ses services, les tâches qui doivent être effectuées et les domaines de responsabilités.
Cette formalisation est spécialement nécessaire dans les entreprises de grande envergure.
Cependant, certaines entreprises font une application intensive de ce principe et produisent une quantité considérable de règles de procédures
Ce sont notamment les approches taylorienne et fayolienne de l’entreprise qui ont retenu cette façon de normaliser à l’extrême : on les qualifie pour cela de modèle mécaniste.