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Empresas Feitas para Vencer Jim Collins (Primeiro quem... Depois o quê…
Empresas Feitas para Vencer
Jim Collins
O Bom é Inimigo do Ótimo
A grande maioria das empresas jamais se torna excelente, só porque já é suficiente ser boa - e é esse seu principal problema.
Fase 1: A busca
11 empresas das 500 da Fortune entre 1965 e 1995
Apresentar o padrão de transição de empresa boa para excelente independentemente do desempenho de seu setor.
Usado critérios adicionais de seleção, além do retorno acumulado do investimento em ações (sociedade, bem-estar dos empregados...).
Limitado ao padrão "feitas para vencer".
Fase 2: Comparar com o quê?
Empresas que fizeram a transição de boas a excelentes vs. Um conjunto criterioso de empresas que não o fizeram.
Fase 3: Dentro da caixa-preta
Análise aprofundada de cada caso.
Estratégia
Tecnologia
Liderança
Dentre outros...
Cães que esperaram latir, mas não latiram
Líderes "celebridades"
10 dos 11 CEO's vieram de dentro da empresa
Se concentram mais no que "não fazer" e no que "parar de fazer"
Fase 4: Do caos ao conceito
Não são opiniões
Variável de 100% nas empresas "feitas para vencer"
Diagrama
Pessoas disciplinadas
Liderança de nível 5
Primeiro quem... Depois o quê
Pensamento disciplinado
Enfrentar a verdade nua e crua
Conceito de porco-espinho
Ação disciplinada
Cultura da disciplina
Aceleradores tecnológicos
O volante e o círculo da destruição
Liderança de nível 5
Nível 1: Indivíduo altamente capacitado
Faz contribuições produtivas por meio do talento, do conhecimento, das técnicas e dos bons hábitos de trabalho.
Nível 2: Membro colaborador da equipe
Contribui, com suas capacidades individuais, para que sejam atingidos os objetivos do grupo, e trabalha de forma eficaz com outras pessoas, numa atmosfera de equipe.
Nível 3: Gerente competente
Organiza as pessoas e os recursos na direção da busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados.
Nível 4: Líder eficaz
Catalisa o comprometimento com uma visão clara e forte, bem como com a busca vigorosa dessa visão, estimulando padrões mais elevados de desempenho.
Nível 5: Executivo de nível 5
Constrói excelência duradoura por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e força de vontade baseada no profissionalismo.
Não foi bem o esperado...
Extrema humildade pessoal com uma firme vontade profissional
São ambiciosos, mas sua ambição é voltada primeira e fundamentalmente para a instituição, não para si mesmos.
Preparar os sucessores para o sucesso
Querem ver a empresa ainda mais bem-sucedida quando saírem.
Sentem-se a vontade se a maioria das pessoas não saiba as raízes de todo esse sucesso
Modestos
Jamais almejaram serem ser heróis universais.
A Janela e o espelho
Olham através da janela para atribuir créditos, mas olham para o espelho na hora de atribuir responsabilidades.
Nível mais alto - não precisa "subir a escada"
"Encarna" todos os níveis abaixo
É possível alguém aprender a ser de nível 5?
Pessoas que não têm a semente do nível 5
Fama
Fortuna
Elogio
Poder
Pessoas que tem a semente do nível 5
Ironia
Conselhos de administração trabalham com a falsa premissa de que precisam contratar um líder egocêntrico e poderoso para tornar sua organização excelente...
Logo, entendemos que é por isso que raramente vemos líderes de nível 5 à frente de nossas instituições.
Como encontrar?
Situações em que os resultados extraordinários existam, mas que nenhum indivíduo dê um passo à frente para reivindicar excessivo crédito por eles.
Primeiro quem... Depois o quê
Líderes compreendem 3 verdades simples
Se você começa com quem, e não com o quê, pode se adaptar facilmente a um mundo em constante mudança.
Se você tem as pessoas certas no barco, o problema de motivar e gerenciar pessoas praticamente deixa de existir.
Se você tem as pessoas erradas, não importa se você descobriu a direção certa, mesmo assim, não terá uma empresa excelente. Uma grande visão sem grandes pessoas é irrelevante.
"injetar um fluxo infindável de talento"
Colocar primeiro as pessoas certas no barco (e as erradas fora dele) antes de você descobrir para onde ele deve rumar.
Ideia fácil de captar, mas difícil de executar.
Gênio com mil auxiliares
Gênio sai e as pessoas ficam perdidas
Comparação
Feitas para vencer
Nível 5 → primeiro quem → depois o quê
Comparação
"gênio com mil auxiliares" (nível 4) → primeiro o quê → depois quem
Não foi encontrado um padrão que ligasse as remunerações pagas aos executivos à transformação de uma empresa boa em excelente.
Manifestação do princípio "primeiro quem"
Não e trata de como você compensa os seus executivos, e sim, em primeiro lugar, de que executivos você deve compensar.
Lógico que a remuneração é importante, mas não com o objetivo de conseguir os comportamentos certos das pessoas erradas.
São rigorosas, não implacáveis
Aplicar padrões precisos, de forma coerente, em todos os momentos e em todos os níveis.
"a única forma de atender às pessoas que estão dando resultados é não sobrecarregá-las com as pessoas que não estão dando resultados"
Como ser rigoroso
Regra número 1: na dúvida, não contrate: continue procurando
"Lei Packard"
Se a taxa de crescimento de sua receita supera consistentemente sua taxa de desenvolvimento de pessoas, você simplesmente não vai construir uma empresa que prima pela excelência.
Maior gargalo das empresas: a habilidade de conseguir e manter pessoas certas em um número suficiente.
Regra número 2: quando você sabe que precisa mudar uma pessoa, aja
Se sente vontade de controlar rigidamente uma pessoa, é porque você errou na contratação
As melhores pessoas não precisam ser gerenciadas nem controladas. Orientadas, ensinadas, conduzidas, sim, mas não controladas.
Deixar as pessoas erradas é injusto com as certas.
Terão que compensar as inadequações das erradas
Incentiva as certas a deixar a empresa.
Quando percebem que estão carregando "peso extra", se frustram.
Regra número 3: inclua sua melhores pessoas em suas melhores oportunidades, não em seus maiores problemas
As pessoas certas querem fazer parte da construção de alguma coisa realmente grande.
O membro de nível 5 de uma equipe executiva não obedece cegamente à autoridade e é um forte líder em sua própria área.
Enfrentar a verdade nua e crua (mas nunca perca a fé)
Duas formas diferenciadas de pensamento disciplinado
A dura realidade dos fatos
"Quando você levanta pedras e examina todas as coisas estranhas e retorcidas debaixo delas, você pode recolocar a pedra em cima ou dizer: O meu trabalho é levantar pedras e examinar o que está estranho e retorcido, mesmo quando aquilo que você vê lhe causa um medo horrível."
Um clima em que a verdade é ouvida
Como é que se administra de forma a não desmotivar as pessoas? De que forma se cria um clima em que a verdade prevalece?
Lidere com perguntas, não com respostas.
Por que, por que, por que?
Passam a maior parte do tempo só tentando entender.
O que você tem em mente?
O que pode contar para nós?
Pode me ajudar a entender isso?
Com o que devemos nos preocupar?
Envolva-se no diálogo e no debate, não na coação.
Faça autópsias, mas não jogue a culpa nos outros.
Se você tem as pessoas certas no barco, quase nunca deve culpar ninguém, deve apenas buscar o entendimento e o aprendizado.
Crie mecanismos de "bandeira vermelha".
"A chave não está em informações melhores, e sim em transformar a informação em informação que não pode ser ignorada."
Tem vantagem quem tem melhores e em maior quantidade de informações.
Criar um clima em que a "verdade seja ouvida"
O Paradoxo Stockdale
Aceitar corajosamente a realidade nua e crua
Manter a fé inabalável que vai vencer no final
Diferente de ser só otimista
Eliminar barulho e desordem e se concentrar nas poucas coisas que tem mais impacto.
Desenvolveram uma moldura simples e profundamente esclarecedora de referência para todas as decisões.
O Conceito do Porco-Espinho (a simplicidade dentro dos três círculos)
"A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe uma coisa muito importante."
simplificam um mundo complexo
transformam em uma ideia organizadora, princípio básico ou um conceito que unifica e orienta tudo
tudo que não se relaciona de alguma forma com suas ideias não tem relevância
Veem o que é essencial e ignoram o resto
consistência obsessiva
Os três círculos
Basearam suas estratégias numa profunda compreensão destes 3 círculos
Atividade na qual você pode ser o melhor do mundo
"acho que nasci pra fazer isso"
Como saber em que atividade você pode (ou não pode) ser o melhor
Desativar o "ego"
Fazer perguntas
Em que temos potencial de fazer algo melhor do que qualquer outra empresa?
O que é que nós não podemos fazer melhor do que qualquer outra empresa?
Se não podemos ser os melhores, então para que insistir nisso?
Maldição da competência
Gostar de matemática vs. "geneticamente codificadas"
O que aciona o seu motor econômico
"e ainda sou pago para fazer isso? estou sonhando?"
Percepção quanto ao seu motor econômico - qual é o seu denominador?
Denominador econômico
Abbot: por empregado
Circuit city: por região geográfica
Gillette: por consumidor
Kimberly-clark: por marca de consumo
Se você pudesse escolher um, não mais do que um, indicador - lucro por "x", e aumentá-lo sistematicamente ao longo do tempo, que "x" teria o maior e mais duradouro impacto sobre o seu motor econômico?
Lucro por loja vs. Lucro por visita de cliente
Opunha-se ao conceito de conveniência
A forma mais rápida de aumentar o lucro por loja teria sido diminuir o número de lojas e abri-las em pontos mais baratos, mas isso teria destruído o conceito de conveniência.
Aquilo que lhe desperta paixão
"fico ansioso para levantar e mergulhar em meu trabalho, e realmente acredito naquilo que estou fazendo"
Entenda sua paixão
Só devemos fazer o que nos inspira paixão.
Não necessariamente pelo produto, mas pelo que fazem.
Naquilo que a empresa representa.
A vitória da compreensão sobre a bravata
Na fase anterior ao conceito, tateava-se em meio à neblina. uma longa caminhada sem enxergar direito.
Crescimento não é um conceito de porco-espinho.
Chegar ao conceito do porco-espinho é um processo e não um acontecimento.
"O conselho"
Formado pelas pessoas certas com debates orientados pelos 3 círculos.
Faça perguntas orientadas pelos 3 círculos
Diálogo e debate orientadores pelos 3 círculos
Como chegar ao conceito do porco-espinho
Autópsias e análises orientadas pelos 3 círculos
Uma cultura da disciplina
A função da burocracia
Compensar a incompetência e a falta de disciplina quando tem as pessoas erradas
Evite a burocracia e a hierarquia e crie uma cultura da disciplina
A criação de uma cultura cheia de pessoas que ajam disciplinadamente dentro dos 3 círculos, com uma consistência à toda prova no tocante ao conceito do porco-espinho.
Criar uma cultura em torno da ideia de liberdade e responsabilidade, dentro de um modelo.
Preencher essa cultura com pessoas autodisciplinadas, que estejam dispostas a chegar a extremos para cumprir suas responsabilidades.
Não confunda cultura da disciplina com instruções tirânicas.
Aderir, sem fazer concessões, ao conceito do porco-espinho, exercitando um foco quase religioso na interseção dos 3 círculos. Igualmente importante: criar uma lista de itens de coisas que não devem ser feitas e desligar, sistematicamente, tudo o que for irrelevante.
Liberdade (e responsabilidade) dentro de um molde
Contratar pessoas autodisciplinadas, que não tenham necessidade de ser dirigidas e, depois, gerencia o sistema, não as pessoas.
Lavar o queijo cottage
Disciplina de fazer tudo o que for necessário para se tornar a melhor em determinadas e seletas esferas de atuação - e buscar a melhoria contínua a partir daí.
Dave Scott vencedor 6x do Ironman lavava o queijo para tirar o excesso de gordura.
Uma cultura, não uma tirania
Líderes de nível 5 vs. Líderes de nível 4
Disciplina
Força
Adesão obsessiva ao conceito do porco-espinho
"não vamos fazer nada que não esteja dentro do nosso conceito do porco-espinho"
Disciplina para dizer "não, obrigado" às grandes oportunidades. O simples fato de determinada oportunidade "só aparecer uma vez na vida" é irrelevante, se ela não se encaixar dentro dos 3 círculos.
Comece a elaborar uma lista de "coisas para deixar de fazer"
Aceleradores tecnológicos
Se arrastar, depois caminhar e depois correr
A tecnologia e o conceito do porco-espinho
Não é adotar a tecnologia só por ser tecnologia avançada ou por medo de ficar pra trás.
O conceito do porco-espinho que orienta o uso da tecnologia, e não o contrário.
A tecnologia como acelerador, e não como gerador de velocidade
A tecnologia se encaixa perfeitamente dentro de seu conceito do porco-espinho?
Se sim, você precisa ser pioneiro na aplicação dessa tecnologia.
A armadilha tecnológica
80% das "feitas para vencer" não mencionaram a tecnologia como um dos 5 principais fatores da transição.
Não que fossem ultrapassadas, mas não foi um fator de transição.
"persistência da empresa e nossa capacidade de projetar sua filosofia por toda a organização, o que foi possível em função de não termos muitos níveis hierárquicos e nem burocracia"
A tecnologia e o medo de ficar para trás
Nenhuma tecnologia transforma uma empresa boa em excelente
Nenhuma tecnologia transforma um líder em nível 5
Nenhuma tecnologia transforma pessoas erradas em certas
Nenhuma tecnologia pode infundir a disciplina necessária para enfrentar a realidade nua e crua nem incutir uma fé inabalável.
Nenhuma tecnologia pode suplantar a necessidade de profundo entendimento dos 3 círculos e a tradução desse entendimento em um conceito do porco-espinho.
Nenhuma tecnologia pode criar uma cultura da disciplina.
O volante e o círculo da destruição
"o próprio peso imenso do volante trabalha para você"
Qual foi o grande esforço que fez essa coisa andar assim tão velozmente? Todos!
Construção e ruptura
Boa para excelente acontece num processo cumulativo, assim como o volante.
A mídia faz parecer que a ruptura ocorreu do dia para a noite
não só em "empresas" (outros profissionais também)
De fora parece uma ruptura revolucionária, de dentro é mais parecido como um processo de desenvolvimento orgânico.
Os executivos sequer tinham consciência de que uma transformação estava em curso, a não ser depois de já estarem completamente mergulhados nela.
nenhum milagre aconteceu
Não se trata apenas de um luxo circunstancial
Tiveram paciência e disciplina para seguir o modelo do volante → construção → ruptura mesmo diante das mesmas pressões que as outras.
O efeito volante
Existe um tremendo poder no fato de melhorar continuamente e apresentar bons resultados sistematicamente.
Concentre-se em realizações tangíveis e mostre como essas etapas se
Ciclo
Acumulação de resultados visíveis
As pessoas se alinham, energizadas, pelos resultados
O volante acumula impulso
Próximos passos coerentes com o conceito do porco-espinho
Circuito da destruição
Buscam a "grande ação isolada"
Giram o volante de tudo quanto é jeito
Não conseguem "acumular impulsos"
Ciclo
Resultados decepcionantes
Reação sem nenhum entendimento
Nova direção, programa, líder, fato, modismo ou aquisição
Nenhuma construção, nenhum ímpeto acumulado
As aquisições mal-orientadas
Suas grandes aquisições ocorreram depois do desenvolvimento de seu conceito do porco-espinho
Líderes que interromperam o movimento do volante
Líderes que, mal entram, tiram a empresa de uma direção na qual o volante que estava girando e a atiram numa direção completamente nova.
O volante como ideia cruzada
Palavra que sempre vem à mente: consistência e coerência
Cada peça do sistema reforça as outras partes dele, formando um todo integrado que é muito mais poderoso.
Só através da consistência ao longo do tempo, ao longo de múltiplas gerações, é que se obtém resultados máximos.
Em suma, se você aplicar, de forma diligente e com sucesso, cada um dos conceitos do modelo, e continuar a girar o volante numa direção sem parar, acumulando impulsos, vai acabar chegando à ruptura.
Pode não acontecer hoje, nem amanhã ou na próxima semana. Pode não acontecer nem mesmo ano que vem, mas sem dúvida vai acontecer.
De "Feitas para vencer" a "Feitas para durar"
Outro livro
Empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócio e práticas operacionais se adaptam infinitamente a um mundo em transformação.
A excelência não depende do tamanho
Ideia central: mostrar como empresas se tornam excelentes e outras não.